前言：
“我們不能僅把人視作“消費者”，而必須從生活的整體邏輯去看待“人”。”
在三浦展設(shè)想中，第四消費時代的主體既不是企業(yè)也不是消費者，而是普通市民。當(dāng)他在《孤獨社會》中預(yù)言“共享與區(qū)域化將成為對抗原子化生存的解藥”時，無印良品正悄然將東京街頭的“MUJI 500”小店復(fù)制到中國社區(qū)。
近日，這家以“無品牌”為信仰的日企宣布了一項決策——在中國開設(shè)百平方米級低價小店，70%商品定價23元以下，避開核心商圈，直面名創(chuàng)優(yōu)品、NOME的圍剿。
這不僅是商業(yè)策略的轉(zhuǎn)身，更暗合了一場全球性的消費倫理遷徙：在老齡化與少子化交織的孤獨浪潮中，人們不再需要“被仰望”的品牌符號，而是渴望觸手可及的溫暖。無印良品試圖以“巨擘微營”的模式，完成從“中產(chǎn)符號”到“生活伴侶”的蛻變。
第一部分：品牌“抬咖”：從“性價比”到“高級感”
在中國消費者的集體記憶中，無印良品是商業(yè)中心里的一座“生活美學(xué)殿堂”：千平方米的極簡空間、木質(zhì)調(diào)香氛、標(biāo)價百元的亞麻襯衫與千元的懶人沙發(fā)，共同構(gòu)筑了中產(chǎn)階級的“精神棲居地”。
2005年，無印良品進入中國時，正值中國經(jīng)濟高速增長期（年均GDP增速超10%），中產(chǎn)階級規(guī)模快速膨脹，消費市場呈現(xiàn)“品牌真空”狀態(tài)。彼時，國內(nèi)零售業(yè)尚未形成成熟的供應(yīng)鏈體系，電商滲透率不足5%，消費者對“生活美學(xué)”的認知幾乎空白。無印良品憑借日式極簡設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)化門店體驗，迅速填補了這一空白。其策略包含三重升級：
一是門店模式。選擇一線城市核心商圈開設(shè)千平方米級旗艦店，原木色系、留白空間與場景化陳列（如模擬居家場景的床品展示區(qū)），不僅是品牌形象的放大器，更成為中產(chǎn)階級的“精神櫥窗”。
二是價格定位。在中國市場實行“輕奢定價”，同一商品價格比日本高25%-30%，甚至部分商品溢價達2倍。例如，一款日本售價7.5元人民幣的文具，在中國標(biāo)價15元。
三是強化品牌敘事。通過原研哉等設(shè)計師的哲學(xué)背書，將商品包裝為“生活方式的解決方案”，而非單純消費品。例如，其麻布袋被賦予“環(huán)保理念”，售價高達298元，卻因“無印良品自由”成為中產(chǎn)身份象征。
這一階段，無印良品在社交媒體（如小紅書）上引發(fā)現(xiàn)象級傳播。用戶曬出“無印風(fēng)”家居布置、分享“MUJI必買清單”，甚至衍生出“猜價格”的社交游戲——消費者以調(diào)侃高價商品為樂，卻無形中強化了品牌的高端認知。
然而，無印良品在日本的崛起是經(jīng)濟低迷下的“反品牌化”實踐。
“大繁之后必是大簡”。
伴隨著上世紀80年代日本經(jīng)濟泡沫破裂，無印良品誕生。其核心理念是“以合理價格提供優(yōu)質(zhì)商品”，通過簡化包裝、剔除品牌溢價，滿足消費者對實用性與性價比的需求。這一策略與三浦展提出的“第四消費時代”高度契合——經(jīng)濟停滯下，人們從追求物質(zhì)豐裕轉(zhuǎn)向注重生活本質(zhì)與共享價值。
彼時的日本社會，老齡化加劇、消費群體萎縮，消費者對“無品牌”商品的接受度顯著提升，無印良品憑借“無商標(biāo)、無廣告語”的設(shè)計哲學(xué)迅速崛起，成為日本國民的“生活必需品供應(yīng)商”。其創(chuàng)始人堤清二曾提出：“設(shè)計的原點不是產(chǎn)品，而是人。”這一理念被設(shè)計總監(jiān)原研哉進一步闡釋為“創(chuàng)造用著順手的東西，營造良好的生活環(huán)境”，最終導(dǎo)向“生活的喜悅”。
無印良品通過SPA模式（自有品牌專業(yè)零售），整合商品策劃、生產(chǎn)與零售全鏈條，直接控制成本與品質(zhì)，實現(xiàn)“價低質(zhì)優(yōu)”的承諾。例如，早期產(chǎn)品如再生紙筆記本、棉麻衣物等，均以天然材料與極簡設(shè)計為核心，定價僅為同類品牌商品的60%-70%。
該模式通過垂直整合供應(yīng)鏈，實現(xiàn)從商品企劃、設(shè)計、生產(chǎn)到零售的全流程控制，徹底剔除中間環(huán)節(jié)的溢價。《零售圈》將其運作邏輯分解為三部分，1.設(shè)計主導(dǎo)：商品開發(fā)以“生活場景需求”為原點，而非市場趨勢。例如，針對日本老齡化社會推出易穿脫衣物，或為中國市場開發(fā)小型化家具以適應(yīng)單身經(jīng)濟。2.成本控制：通過大規(guī)模采購原材料、自建工廠與合作代工，降低生產(chǎn)成本。例如，供應(yīng)鏈覆蓋全球，確保低價與品質(zhì)平衡。3.庫存管理：采用“少量多批次”生產(chǎn)策略，減少滯銷風(fēng)險。
第二部分：時代變了：“刷子”不夠用了
然而20年間，中國市場已今非昔比。
首先大環(huán)境變了。經(jīng)濟增速逐步放緩，消費復(fù)蘇呈現(xiàn)“K型分化”——高端消費堅挺，大眾消費更趨理性。麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，2024年超60%消費者將“性價比”列為購物首要考量，較2019年提升23個百分點。
其次人變了，代際消費邏輯重構(gòu)。Z世代成為消費主力，其偏好從“品牌符號”轉(zhuǎn)向“實用主義”。QuestMobile報告指出，2024年小紅書“平替”關(guān)鍵詞搜索量同比增長210%，名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴選等本土品牌通過“設(shè)計+低價”策略快速占領(lǐng)心智。
貨也變了，供應(yīng)鏈與渠道革命后，中國制造業(yè)已形成“柔性供應(yīng)鏈”能力。名創(chuàng)優(yōu)品可實現(xiàn)7天上新周期，1688平臺“無印同款”商品價格僅為原版1/5。同時，直播電商、社區(qū)團購等新渠道分流線下客流，艾瑞咨詢《2024中國直播電商行業(yè)研究報告》預(yù)測，2025年直播電商占社零總額比例將突破 20%，無印良品2024年線上銷售遠低于行業(yè)平均水平。
曾經(jīng)風(fēng)光無兩的各消費品牌不得不面對紅利期到紅海期的轉(zhuǎn)變。過去的“兩把刷子”似乎不夠用了。
一是大店模式帶來的成本壓力。無印良品在中國90%門店位于核心商圈，平均面積800-1000平方米，租金成本大。世邦魏理仕（CBRE）2024年一季度數(shù)據(jù)顯示，北京、上海核心商圈空置率14%-16%，非核心區(qū)域達18%，業(yè)主對租金議價能力下降。與之對比，名創(chuàng)優(yōu)品采用“小店高密”策略，租金成本占比僅8%。
二是產(chǎn)品迭代滯后與定位偏差。無印良品SPA模式雖能控制成本，卻導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期長達12-18個月。其暢銷品如超聲波香薰機、懶人沙發(fā)等已十年未重大升級，而本土品牌通過“微創(chuàng)新+快速迭代”搶占市場。例如，網(wǎng)易嚴選推出的“可折疊懶人沙發(fā)”價格僅為無印良品的60%，且支持30天無理由退換。更關(guān)鍵的是，無印良品在中國仍堅持“全品類戰(zhàn)略”，高價家具（占營收25%）與單身經(jīng)濟需求嚴重錯配——中國獨居人口超1.2億，但64%的租房者傾向購買低價、可拆卸家具。（貝殼研究院《新獨居時代報告》）
三是品牌溢價根基瓦解。無印良品曾通過“高價=高質(zhì)”的認知建立壁壘，但2019年“致癌天然水”、2022年“麻布袋溢價門”等質(zhì)量爭議，破壞了消費者信任防線。2024年調(diào)查顯示，僅28%消費者認為無印良品“物有所值”，較2015年下降42個百分點。與此同時，本土品牌通過“反向品牌化”策略解構(gòu)其溢價邏輯：名創(chuàng)優(yōu)品與故宮聯(lián)名推出“國風(fēng)文具”，價格僅為無印良品同類產(chǎn)品的1/3，卻憑借文化附加值實現(xiàn)銷量爆發(fā)。
2014-2018年間，無印良品連續(xù)11次降價，但仍難抵消“智商稅”質(zhì)疑。“百花齊放”下，無印良品漸漸“失語”。
與此同時，其日本本土市場也在發(fā)生變化。
商業(yè)地產(chǎn)降溫，向小型化轉(zhuǎn)變。近日，日本購物中心協(xié)會透露，2025年日本新增購物中心僅16家，較2024年減少60%，其中70%面積不足1萬平方米。傳統(tǒng)百貨巨頭如伊勢丹、高島屋加速關(guān)店，而永旺旗下社區(qū)型超市“My Basket”門店數(shù)突破2000家。
協(xié)會副會長大林修表示，市場正涌現(xiàn)出更多小型、社區(qū)化的商業(yè)設(shè)施，這些新業(yè)態(tài)或已超出傳統(tǒng)購物中心的范疇。
無印良品的本土反應(yīng)敏捷很多。其“MUJI 500”門店通過“三低策略”（低價格、低頻耗品、低面積）重構(gòu)競爭力，70%商品定價低于500日元（約23元人民幣），SKU精簡至標(biāo)準(zhǔn)店的30%，選址轉(zhuǎn)向火車站、住宅區(qū)等高人流但低租金區(qū)域。2024年，“MUJI 500”單店坪效同比提升18%，驗證了小型化模式的有效性。
第三部分：巨擘微營：品牌的“小”時代
“在人口下降、超老齡化、超少子化、個人化（孤獨化）等趨勢之中，人們應(yīng)該會更加重視更小規(guī)模的、本地化的、區(qū)域化的東西。”三浦展在《孤獨社會》中寫到。
近年來，國際品牌在中國市場的小型化轉(zhuǎn)型已成顯學(xué)。無論是零售巨頭還是餐飲連鎖，均通過壓縮門店面積、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、下沉社區(qū)場景，重構(gòu)競爭力。
商超領(lǐng)域，家樂福推出社區(qū)便利店“Easy Carrefour”，面積約300平方米，SKU精簡至標(biāo)準(zhǔn)店的30%。麥德龍的“合麥家”則瞄準(zhǔn)辦公區(qū)與社區(qū)，主打小型倉儲式會員店，面積控制在500平方米以內(nèi)。餐飲行業(yè)，肯德基、必勝客推出“衛(wèi)星店”“Mini店”模式，面積僅為傳統(tǒng)店的1/3，聚焦外賣與自提場景。百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容曾說：“今后我們將持續(xù)推進門店網(wǎng)絡(luò)擴張，并將專注于小店模式。”
母嬰品牌阿卡佳，10年間（2010-2020）單店平均面積不斷減少，通過增開小型店覆蓋社區(qū)需求，同時優(yōu)化SKU組合（如增加高毛利嬰兒護理用品），實現(xiàn)總銷售額增長12%。
在國內(nèi)，憑借小店模式，曾為“平替”的名創(chuàng)優(yōu)品實現(xiàn)了“突圍”。200-300平方米門店內(nèi)，SKU控制在3000個以內(nèi)，通過“711法則”每月推出新品達 500+ ，2024年門店數(shù)突破4000家。
《零售圈》認為，大店依賴空間敘事與場景體驗，而小店通過精準(zhǔn)定位與高效運營，實現(xiàn)“小面積、高周轉(zhuǎn)、低風(fēng)險”。從“大店”到“小店”，并非簡單面積拆分，而是不同的底層邏輯。產(chǎn)品上需精簡SKU、聚焦高頻剛需品類，運營上需實現(xiàn)低庫存、快速補貨與迭代。小店需依賴更靈活的供應(yīng)鏈體系。
無印良品的轉(zhuǎn)身，對于社區(qū)小店是否構(gòu)成沖擊？零售行業(yè)專家荊總認為，其本質(zhì)是渠道的下沉，同時發(fā)揮供應(yīng)鏈和自有品牌優(yōu)勢離老百姓更近一些。名創(chuàng)優(yōu)品、全棉時代下沉更深，但由于主要的品類差異，構(gòu)成的沖擊不大。
于習(xí)慣了高舉高打的品牌而言，還要面對品牌調(diào)性稀釋風(fēng)險，考慮如何在低價場景中維持美學(xué)統(tǒng)一性。當(dāng)“大”品牌擁抱“小”模式，《零售圈》認為另一個核心命題在于如何在下沉與調(diào)性間找到平衡點。
一方面，品牌需“做減法”：壓縮物理空間，但放大核心價值。例如，無印良品通過“MUJI 500”延續(xù)“反品牌化”理念，以低價商品傳遞生活哲學(xué)；百勝中國以小店為載體，將“便捷餐飲”升維為“社區(qū)生活節(jié)點”。
另一方面，品牌需“做乘法”：通過數(shù)字化與供應(yīng)鏈創(chuàng)新，將規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為小微場景的精準(zhǔn)觸達。正如保樂力加（中國）品牌總監(jiān)楊靜怡所言：“好品牌是既能浮上海面，也能沉入海底的鯨。”
未來，品牌的小型化不僅是物理空間的收縮，更是商業(yè)邏輯的重構(gòu)——從“以場為核心”轉(zhuǎn)向“以人為原點”，在社區(qū)化、高頻化、碎片化的新消費圖景中，重新定義“大”與“小”的辯證關(guān)系。
