家樂福在臺灣市場的商品企劃策略及運營創新之路，是全球戰略與本地市場相結合的優秀范本。

作者：高志萍 編輯：RBF內容組

今年是法國零售商“家樂福”進入臺灣市場的第三十五周年，自1988年進入該地區以來，家樂福已成為當地消費者日常購物不可或缺的渠道之一，相比之下，家樂福近年來卻在大陸地區頻頻遭遇滑鐵盧，令人好奇的是，為何兩岸家樂福命運如此不同？

本文旨在分析家樂福在臺灣地區的市場策略及運營創新之路，為零售企業及全球供應鏈合作的運營升級提供有效經驗與啟發。

01 三大市場策略

家樂福在臺灣的發展策略主要有三：本地合作與品牌塑造、定位中高端市場、深耕供應鏈。

第一，本地合作與品牌塑造。

家樂福在進入臺灣市場后，便選擇與臺灣（最大的食品及零售通路集團）統一集團建立長遠且緊密的合作伙伴關系，這不僅有助于家樂福快速適應本地市場，也能借助合作伙伴的人力資源、本土及法國至全球的供應鏈體系提高商品選品的競爭優勢、品牌知名度和市場占有率。

圖：臺灣家樂福

第二，定位中高端市場。

在門店選址和商品組合上，家樂福在臺灣地區定位中高端市場，以滿足臺灣消費者對品質和服務的追求。

第三，深耕供應鏈。

尤其注重供應鏈的優化和整合，臺灣家樂福通過與本地供應商的深度合作，確保商品的新鮮度和品質，同時降低運營成本。

02 可借鑒的運營創新之策

為何家樂福進入臺灣市場后能夠逐步打敗當時最大的荷商“萬客隆”（量販大賣場形式），并使之退出臺灣市場？筆者認為，臺灣家樂福的運營創新之策可以總結為以下幾點：

1、可行性研究

家樂福通過判斷是否進入新市場的一系列指標，來分析臺灣地區的市場條件。

2、尋求合作伙伴的重要性 （勝利的關鍵因素）

臺灣統一集團等優質合作伙伴為家樂福在臺發展提供了強大的商品力和供應鏈支持，增強了其市場競爭力。事實上，家樂福在臺灣地區的高效發展，不僅表現為第三年即取得盈利，更體現在家樂福和其他零售企業一同改變了當地居民的消費習慣。

3、家樂福適應臺灣地區的消費特性

家樂福并未照搬在法國或其他區域市場發展的成功經驗，而是結合臺灣本土消費特點，不斷調整商品結構、優化供應鏈管理及經營形態，以適配本地消費者的需求和習慣，為之提供更好的商品和服務。

4、個人零售彈性分裝分量模式

與萬客隆的會員批發銷售模式不同，家樂福在臺灣市場采取了個人零售彈性分裝分量模式。這種模式允許消費者根據自己的需求靈活選擇商品的數量和包裝，無需成為會員即可享受購物便利，從而吸引了更廣泛的消費群體。

5、品牌形象和營銷策略

家樂福在臺灣市場尤為注重品牌形象的塑造和營銷策略的運用。通過廣告、促銷活動等手段提高品牌知名度和美譽度，由此吸引更多消費者關注和信任。

圖：臺灣家樂福

以上五點構成了家樂福在臺灣市場脫穎而出的關鍵，在發展20余年之后，家樂福又順勢開啟了十年的運營創新之路，主要包括以下幾個方面：

1、數字化和智能化轉型

電商興起的浪潮之下，家樂福迅速投身數字化轉型，推出線上購物平臺、移動支付、無人自助結賬系統、智能貨架等，以滿足消費者日益增長的線上購物需求，提升購物體驗和運營效率。

圖：家樂福快速配送“家速配”

家樂福在臺灣在注重線下門店的運營的同時也積極拓展線上渠道，通過電商平臺、社交媒體等實現線上線下融合。家樂福由此收獲了較為亮眼的數字化轉型成果：前期短短三年間， 電商訂單數成長十倍、電商營收從每年8億新臺幣飆升至40億新臺幣。

2、優化本土及全球供應鏈

家樂福以消費者為中心的經營導向，注重供應鏈的優化和管理，通過與供應商建立長期合作關系、采用先進的物流管理系統等方式，提升供應鏈效率和靈活性，確保商品品質和供應穩定性。

圖：臺灣家樂福

3、持續深化經營自有品牌和進口品牌

臺灣家樂福目前主要經營本土品牌、自有品牌和進口品牌商品，且歐洲商品占比達四、五成，未來歐洲商品占比會更多。

圖：家樂福自有品牌及進口食品

臺灣家樂福打造“永續”平臺，優先上架涵蓋生鮮、食品及家庭日常所需的約2500個永續商品，包括營養飲食、無添加物、有機產品、生態農業、地方創生、動物福利、永續漁業、永續發展、減少塑料和森林保育等十類價值的永續品類，并定期檢視及增加品項。

4、門店創新

臺灣家樂福設立了大型超市、中型超市、小型便利店等不同店型，主要是為了滿足不同消費者的需求和適應不同的商業環境。同時，門店內也引入了自助結賬、智能貨架等新技術，提升購物體驗。

圖：家樂福臺灣門店

臺灣家樂福還推出便利店品牌“24h便利購”，為消費者提供日常所需的各類商品，門店通常設置在人口密集或商業繁華的地區，滿足快速、便捷的購物需求。

另外，自2019年成立第一家臺灣家樂福“影響力概念店”以來， 為了提高永續商品能見度及消費者購買之便利性，家樂福將臺灣300多家門店轉型升級為概念店，且通過雙標合一讓消費者更為清晰認知“永續商品”品牌。

5、持續完善會員制度與精準營銷

通過積分、優惠券、會員專享活動等方式，家樂福不斷吸引新會員和留住老顧客，由此提高客戶黏性和消費頻次的轉化率。

圖：家樂福臺灣會員活動

6、深化本地化策略

針對臺灣市場的特點和消費者需求，家樂福深化本地化策略，如引入臺灣特色商品、與當地企業合作推出聯名商品等，以增強品牌認同感和市場競爭力。

圖：家樂福臺灣名產等特色產品

十年運營創新之路，從后端供應鏈優化到前端會員策略深化，家樂福在臺灣市場的步步為營，也造就其不可撼動的格局。

03 運營升級啟示

首先，家樂福在臺灣市場強調本地化合作、深耕供應鏈與品牌塑造，這是零售企業發展必要的基本功。

其次，家樂福在臺灣地區瞄準了中高端的市場定位，這對商超大賣場在激烈的市場競爭中尋找差異化定位具有指導意義。

聚焦國內消費市場變化，現階段，越來越多的消費者既要高品質、又要低價格，還要舒適的購物環境和優質的服務體驗。尤其在追求“極致性價比”的風潮之下，零售企業可以通過優化商品組合和定位篩選，提供更多符合中高端市場需求的商品選品，同時提升服務質量和環境體驗，以吸引并留住中高端消費者，從而提高市場占有率，而不是以犧牲商品質量為前提的盲目價格戰。

再者，家樂福在臺灣的數字化與智能化轉型，以及線上線下融合的策略，持續深化經營自有品牌和進口品牌，并進行門店形態創新，也為零售企業提供了借鑒思路。

在互聯網和移動技術高速發展的今天，數智化是零售業轉型升級的必然趨勢，自助結賬、智能貨架、AI大數據分析等都是提升運營效率、改善消費者體驗的有效途徑。

同時，拓展線上渠道，實現線上線下融合，滿足消費者多樣化的購物需求。特別是在門店形態創新和經營自有品牌方面，臺灣家樂福通過持續深化經營自有品牌和進口品牌，打造獨具特色的門店形象。他們注重品牌故事的講述，通過獨特的陳列和設計，將自有品牌和進口品牌的獨特魅力展現給消費者。

這種門店形態的創新不僅提升了品牌形象，還增強了消費者對門店的認同感和忠誠度，為商超大賣場在門店經營和品牌塑造方面提供了有益參考。

最后，法商家樂福在臺灣市場經營超過30年功成身退，投資獲益，從1988年一開始投資約7000萬新臺幣，到30多年后，最終以235億新臺幣將60%股權全數賣給本土合作伙伴，這有利于減輕財務負擔，優化資源配置，并專注于當前其他更具潛力的市場如巴西等拉美地區新興市場，其成功經驗也為其他國際零售企業進入國內市場提供借鑒和啟示。

在全球化背景下，家樂福在臺灣地區的市場策略及運營創新之路，無疑為國內零售企業提供了如何適應市場變化、提升競爭力、實現可持續發展的寶貴啟示。

臺灣家樂福被臺灣統一集團并購也有一定好處：

1、擴大市場份額

臺灣統一集團通過收購家樂福，可以進一步鞏固在臺灣零售市場的地位，擴大零售業態，進一步擴大市場份額。

2、多元化投資組合及可持續發展 (ESG)

收購家樂福有助于統一集團在零售業領域建立更廣泛的投資組合和渠道管理，降低經營風險。

圖：家樂福臺灣ESG策略

3、提升品牌影響力且拓展零售商業業態和矩陣

通過收購知名連鎖量販大賣場品牌如家樂福，統一集團可以增強自身品牌的知名度和影響力。同時，統一集團作為臺灣最大食品與飲料生產商和通路商，擁有廣泛的產品線、豐富的運營經驗和深厚的消費者基礎，其品牌影響力可為收購后的家樂福提供有力支持。

統一集團在長期的經營過程中積累了豐富的經驗，特別是在商品供應鏈和采購成本、物流、品牌營銷等方面具有顯著優勢。這些經驗有助于提升收購后家樂福的運營水平和服務質量。

近期，統一集團積極搶攻早餐即食市場商機，旗下100%轉投資統一夢公園代理進口挪威面粉，已與統一旗下的100%擁有的量販通路家樂福烘焙，成立挪威烘焙面包專柜，統一預估將推升2024全年家樂福烘焙業績成長逾二成。

圖：臺灣家樂福

4、完善的供應鏈體系

統一集團擁有完整的供應鏈體系，包括采購、生產、物流等環節。這使得統一集團能夠在短時間內有效整合家樂福的資源，優化資源配置，提高運營效率。

5、強大的財務實力

04 全球化戰略與本地化運營相結合的

最佳商業模式范例之一

家樂福在臺灣市場的商品企劃策略及運營創新之路，展現了其全球化戰略與本地化運營的有效結合。憑借對臺灣獨特消費文化、市場環境和競爭態勢的深入了解，家樂福實現了快速適應和穩健發展，為其在亞洲乃至全球市場的擴張，提供了寶貴經驗。

圖：臺灣家樂福

家樂福在臺灣大型量販賣場業績排名中位居前列，其成功關鍵在于堅持以臺灣消費者為中心的經營理念，注重商品企劃、采購品質和服務質量，提供多樣化的商品選擇和便捷的購物體驗。

同時，家樂福注重市場調研和商業環境的變化，及時調整和優化經營策略以保持競爭力，并注重品牌建設和營銷策略的創新，提高品牌知名度以吸引更多顧客。

35年來，家樂福不斷創新和改進，注重品牌建設和市場拓展，這是其在臺灣市場取得成功的重要原因。

05 結語

從中國零售商業的生態系統來看，商品的企劃與運營是兩個重要環節。企劃如同大腦，負責構思和創新規劃；而運營則如同四肢，負責執行和實現。

優秀的運營能夠將企劃轉化為實際成果，推動零售業的持續發展。當前，中國零售業在企劃方面已經擁有了豐富的人才儲備和成熟的體系，但在運營方面，相較于企劃的繁榮，運營人才的匱乏成為一大痛點。這種不平衡的狀態不僅影響了商業策略的有效執行，也制約了整個零售行業的持續發展。

因此，加強運營人才的培養和引進，以及資金的投入，實現企劃與運營的相輔相成，已經成為國內零售業升級的重要課題。

面對市場的不斷變化和經營挑戰，大型量販賣場需展現出高度的運營戰略靈活性，適時從不盈利或不再適應的市場中撤退，或進行必要的轉型升級，以此規避資源浪費，并降低經營風險。

在此過程中，正確尋求合作伙伴的攜手共進顯得尤為重要。

以先前家樂福（法國第一大量販賣場）與統一集團（臺灣最大的食品和零售通路商）的合作為例，這兩大零售與食品通路巨頭的聯手，不僅為當今競爭激烈的零售商業市場樹立了典范，更為未來零售運營指明了節省成本、提升效率的方向，預示著合作共贏、事半功倍的美好前景。

又例如：雀巢與家樂福的VMI系統運營合作案例，雀巢與家樂福通過VMI供貨商管理庫存系統進行合作，家樂福依據實際銷售及安全庫存需求，由雀巢替其下訂單或補貨。這種合作模式大幅縮短了供貨商面對市場的響應時間，降低了不必要庫存，提高了市場適應性。

《零售商業運營升級系列三部曲系列》

專欄作者：高志萍（Larissa Kao）

薈美歐品商貿（深圳）有限公司旗下Idée by IMAGINE PLUS

項目創始人兼首席戰略執行官CEO

擁有14年大中華區品牌戰略咨詢副總經驗、3年中國區高奢品牌總監、8年全國市場布局的中高端品牌商業地產招商運營高管經驗（跨港資頂奢/外資中高端及大型國企項目--從前期籌備到后期運營的定位，調性和商業品牌力打造）

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