作者：乾行 編輯：李夢冉
在調改之風愈吹愈盛的檔口，經過四個多月的改造，sp@ce天虹超市3.0也悄然開業。
如今“胖東來”式調改在業內已形成兩派——幫扶或自改，sp@ce天虹超市、永輝超市、中百倉儲等零售企業調改內涵基本保持一致。不同的是，在數字化、“前店后倉”的運營模式上，sp@ce天虹超市3.0走出了自己的風格，而這離不開其深厚的歷史基礎。
回溯其發展史，自1984年天虹數科商業股份有限公司（以下簡稱“天虹股份”）成立以來，已經發展成為中國領先的零售企業之一。公司以百貨業務起家，逐步拓展至購物中心、便利店和超市等多種零售業態，門店覆蓋7 省/市的34個城市，并連續多年位列CCFA中國連鎖百強Top20。
受大環境影響，近年來大部分零售企業都不得不面對營收、利潤雙減局面，但天虹股份通過不斷地自我革新和戰略升級，在這激烈的市場競爭中走出一條不一樣的道路。本文旨在通過對天虹股份近幾年的財報信息和公司新聞進行深入分析，探討其發展歷程、重要經營舉措及未來發展趨勢。
01 sp@ce3.0門店的升級重構9月6日，天虹股份下屬的天虹超市全新的品質生活空間——sp@ce天虹超市3.0全國首店正式亮相開業。該店位于深圳寶安天虹國際購物中心負二層，面積在4300㎡左右，屬于老店改造。在無促銷活動的情況下，該店開業當日業績突破100萬元，同比實現近2倍的增長，交出一份不錯的成績。
圖源：天虹超市
該店從賣場布局動線、商品結構、品質環境、人員服務、生活空間等方面進行了優化。
在動線布局上，不同于其他零售企業的調改，sp@ce天虹超市3.0在本次的升級中，重點圍繞不同的消費場景打造。
寬敞的通道和高低適配的貨架，不僅優化了超市布局，更方便了消費者挑選拿取。門店入口設置了花卉館，以較強的儀式感給予消費者更好的游逛體驗。
值得注意的是，鮮花由于短保性質，極考驗超市的供應鏈能力和超市工作者的細心與服務能力。新鮮豐滿的花朵也能從側面印證天虹在供應鏈及運營資源上的投入。
而在水果館，sp@ce天虹超市3.0除了在保證基礎的新鮮和品質外，在品種上，不僅有普通水果，其還推出了差異化單品，如天使紅石榴、馬來西亞鮮貓山王榴蓮等。
圖源：深圳天虹
無論是花卉館還是水果館，sp@ce天虹超市3.0以“館”的形式為消費者提供豐富的線下主題體驗區域，以求在門店全新布局的基礎上做精做深。
門店還包括“煙火市集”熟食館 ，麥工坊、天天滋補、嬰寵中心、酒窖、美顏館和生活館等在內的品類集中體驗區。
不難看出，這些類別的選擇不但踐行著天虹超市自身的企業定位，也反映出天虹對目標消費者需求變化的洞察。
據天虹股份公告披露，天虹超市是一家“定位中高端、數字化、體驗式的生活超市，滿足城市中產家庭生活所需，通過提供品質、健康、高性價比的商品以及現場特色服務與體驗，為消費者提供品質健康生活解決方案”的企業。對于這類消費者，相比價格而言，用戶體驗和情緒價值更為重要。
其次，對于商品的調整sp@ce天虹超市3.0也不斷在打破中重塑。
據了解，天虹超市汰換了近4000個SKU商品，即下架了4500個SKU，上新3900個SKU，其中單品上新2500個SKU，升級1600個SKU。換品的同時，天虹超市在商品陳列上也做了較大的調整。
天虹數科助理總經理兼超市事業部總經理朱艷霞表示：“改造實際時間一個多月，但決策商品力的動作，從4月份就開始了；由于整體商品配置后續要向天虹全部100多家門店復制，所以我們花費了大量的時間精力進行打磨。”
調優后的商品結構更趨合理，sp@ce天虹超市3.0也在保證品類的基礎上保證商品質量。如在烘焙區，為了保證商品口感和新鮮，在柜臺上可見“當日出清”的立牌字樣。
圖源：小紅書
為了匹配如今消費者喜好，sp@ce天虹超市3.0也在商品創新上做出嘗試。如新增了調酒、自助咖啡等創新區域。
圖源：小紅書
在服務的升級上，在sp@ce3.0，消費者可以感受到類似于“胖東來式”的服務。據相關介紹，天虹超市在服務上總共有接近100個項目，如寵物友好、兒童友好、退貨無憂、試吃、試用等，全旅程服務觸點超過400個。
為了提高效率，天虹超市sp@ce3.0采用了“前店后倉”的運營模式，在后場專門設置了350平方的多溫層倉用于店倉協同作業，從而全面提高線上履約服務效力。
總的來說，sp@ce天虹超市此次的升級，尤其是通過用“館”的概念來表達其基于品質、健康、美味的品質生活空間的價值主張，并用媲美專業店的場景深度來錨定用戶需求和情緒認知，來強化用戶心智，從而與競爭對手形成明顯的區別。這種基于顧客體驗，圍繞商品、服務、環境進行全面升級，打造可逛可互動的高品質賣場，或許為零售行業轉型升級的新路徑。
02 從零售到數智商業一部天虹史，半部中國商超數字化轉型史。作為較早開啟數字化轉型的企業，如今的天虹股份不再局限于零售業定義中傳統超市，而是數智商業企業。
天虹超市主營業務分為數字零售業務與數字產業業務。
數字零售業務是指通過融合線上線下、零售與服務，為C端顧客和B端企事業單位提供一體化服務消費平臺。該業務又分為平臺型與垂直型兩類：平臺型業務為百貨和購物中心，以聯營、租賃等合作模式為主；垂直型業務為超市，主要是自營模式。
數字產業業務主要通過沉淀自身的數字化轉型與實踐經驗，圍繞零售生態體系，由科技子公司靈智數科為生態伙伴提供數字化商業服務技術及數字化顧問咨詢服務，幫助企業實現獲客增長，培育數字化的核心競爭力。
回顧天虹股份的發展歷程，主要可以分為以下四個階段。
1. 初創階段（1984年—2000年）
天虹股份于1984年在深圳成立，初期主要以百貨業務為主。公司實際控制人為國資委直接管理的國有特大型企業——中國航空工業集團有限公司。在這一時期，公司通過不斷優化商品結構和提升服務質量，逐步在當地市場站穩了腳跟。隨著業務的擴展，天虹股份開始向周邊城市延伸，逐步建立起覆蓋珠三角地區的零售網絡。
2. 成長階段（2000年—2009年）
進入新世紀后，天虹商場加快了擴張步伐。公司通過收購、兼并等方式，迅速擴大了市場份額。在這一階段，天虹商場不僅鞏固了在珠三角地區的地位，還開始向全國各地擴展，形成了全國性的零售網絡。同時，公司還積極嘗試多元化發展，涉足超市、購物中心等新興業態。
3. 上市擴張階段（2010年—2020年）
2010年，天虹股份實現年營業收入超過100億元，并于當年A股深交所成功上市（002419）。依托上市的資本力量，面對電商的崛起和消費者需求的變化，天虹股份自2010年起就開始加大線上業務投入，并逐步建立了自己的電商平臺，并通過線上線下融合的方式，提升消費者的購物體驗。
同時，線下部分，除了購百、超市業態，天虹股份還在2014年通過收購方式萬店通便利店進行便利店業態的擴張。另外，它在2017年推出全新的超市業態Sp@ce——定位于都市追求品質生活的中高端客群，精選全球優質商品，以親民的價格向消費者提供餐飲、生鮮、健康有機商品、餐桌廚房用品等，滿足顧客都會生活節奏的需要。
4. 轉型升級階段（2021年至今）
2021年由于便利店業態遲遲未能打開局面，整體對營收和利潤的貢獻都遠不及管理層預期，該業態“微喔”被天虹股份掛牌出售。至此，天虹股份以“天虹”“君尚”“sp@ce”三大品牌經營購物中心、百貨和超市三個業態。
與此同時，基于其多年的數字化投入和實踐，天虹股份推出了數字產業業務，主要為零售同行或產業鏈上下游提供數字化相關服務。目前擁有智能化客戶資產管理系統和智能化用工平臺“小活兒”兩大核心產品。
從天虹股份的歷年營收數據上，也不難看出四個階段的營收增長情況。
其中，2020年開始由于新的會計準則要求，聯營部分收入有所調整，整體營業收入按實際收入統計導致大幅下滑，但毛利率同比也大幅上升。按新收入準則口徑統計2019年營收數據，2020年天虹股份營收約有5.2%的增幅（118億元vs 112億元）。
從盈利情況來看，在過去20年里，天虹股份的凈利潤率波動較大，整體呈逐漸走低態勢。但令人側目的是，即便是對零售業來說過去“最黑暗的三年”，天虹股份也保持盈利狀態，從未出現經營虧損，近兩年還有見底反彈的可能。
以2023年數據為例，超市業態為天虹股份主營業務，整體營收占比超過60%，但利潤貢獻占比不到30%；購物中心和百貨兩個業態規模相當，各自整體占比不到20%，分別為16.89%和19.76%，其中百貨業態的利潤貢獻占比高達57%。具體坪效部分，超市要遠高于購物中心和百貨，每平方米每月可達到3189元營收，要高于其他兩個業態。
從經營區域來看，天虹股份目前共為六個區域：華南區、華中區、東南區、華東區、北京和成都。其中以深圳為大本營的華南區占整體營收的60%左右，華中區占整體營收在20%左右，東南區和華東區各占5%，北京區域占比不到2%，成都區域在2024年業務關停。
從線上營收規模來看，天虹股份仍然是以線下交易為主，過去五年線上交易占比整體略有上升，但平均比例不到15%。線上營收GMV基本上維持在50億元這個量級，未能突破60億元大關。
經歷四十年發展的天虹超市，在數字化道路上已經初具規模，甚至許多人將天虹的數字化奉為零售企業標桿。事實上，在電商沖擊下，從2012年天虹董事長高書林開始謀劃轉型至今，天虹超市在數字化上的確也交出了一份優秀答卷。如今在各路零售企業以調改、自改手段企圖破冰時，總是走在潮流前頭的天虹超市必然也不會示后。
03 未來該何去何從？相較永輝、大潤發近幾年來的表現，天虹股份還算可圈可點，CCFA中國連鎖百強排名前20總有其身影。
圖源：CCFA
但通過財報數據提供的信息，不難發現它在經營上面臨著不少挑戰。
首先，數字化會員數量的上升并沒有帶來線上業務的同比上升。
作為抖音首批探索本地生活服務的零售購百企業之一，天虹股份近幾年來在會員拓展方面持續加大投入，會員的拉新也從傳統的私域走向主流公域，從2022年開始它就增加了抖音、支付寶等外部平臺獲客。因此，其數字化會員規模從2019年開始也在逐年上升，截至2024年上半年，整體數字化會員數接近5000萬人，復合增長率高達16%。
但正如上文所述，線下營收GMV從2020年開始，基本只是維持在50億元左右的體量，并未伴隨數字化會員規模的增加，實現營收的相應上升。
其次，數字產業化業務的營收利潤情況并不樂觀。
根據天虹股份公司的戰略發展需求，促進公司向智慧零售公司轉型，它在2019年成立了深圳靈智數科有限公司。該公司是一家定位于專業的全零售數字化解決方案與技術、知識服務公司。
天虹股份希望能夠基于自身多年全零售業務深耕實體，切實體會到零售行業痛點，為零售商提供全套數字化解決方案及數字化顧問咨詢、數字化系統工具，幫助零售商提升運營管理能力及經營銷售業績。
理想很豐滿，現實很骨感。經過五年半的發展，靈智數科并未能交出很好的答卷。
在2023年，以310人的產研團隊僅僅實現1.08億元的營收，勉強扭虧為盈，達到90萬元的凈利潤。作為天虹股份在2023年提出的第二增長曲線，將數字產業化，即將自身的數字化轉型與實踐開發成數字化、智能化的技術應用和產品服務，向零售服務及相關行業推廣延展，培育形成數字產業，這個命題對靈智數科來說似乎顯得有些宏大。
圖源：天虹財報
最后，超市業態近年來業務表現乏善可陳。
作為天虹股份的核心主營業務，在過去幾年來表現并不理想。整體營收持續下滑，毛利水平也不斷走低，從2020年的23.2%下降至2024年上半年的21.3%，下降近2個百分點。對零售企業，特別是微薄盈利的生鮮零售，1個點的差異就決定了企業經營的生死。
作為現金奶牛的超市業態，它是天虹股份必須守住的陣地。“皮之不存，毛將焉附”，缺少了超市業態第一曲線的支撐，數字產業化的第二曲線也將難以為繼，天虹股份“數智商業企業”的戰略也無法推進。因此，近期sp@ce3.0的亮相，也是天虹股份應對業績下滑不得不做出的調整和改變。
經營面臨挑戰，問題呼之欲出。而相應地，天虹股份在品牌力、業態矩陣聯動和渠道增強上也有很大改善空間。
一來，持續地品牌升級和打造，能在用戶心智上占領高地。
基于現有的市場反饋，sp@ce3.0的推出已然打動了消費者。如何持續不斷洞察消費者潛在需求，并能夠即時通過合適的產品或解決方案給予滿足，這些都需要零售企業真正能夠踐行“用戶第一”的理念，并且持續不斷地進行優化改善。自有品牌商品的推出，場景“館”的呈現，都是在培養用戶的品牌心智。
其次，發揮購百和超市之間的聯動與互補，有助于天虹股份實現 “1+1>2”的事半功倍效果。
不同于永輝、大潤發這些零售商，天虹股份擁有零售的兩大場景，即超市和購百。如何借助兩種業態之間的互補，實現“1+1>2”的效果是天虹股份獨有的優勢。
超市業態是高頻、低客單，而購百業態是低頻、高客單，前者對消費者是剛需，后者是“癢點”和“爽點”，兩者如何找到合適的結合點，形成有機聯動，或許能為天虹股份整體的經營帶來幫助。
最后，加強線上業務的拓展，是拉高營收的重要手段。
從某種程度上來說，線上業務是零售業中服務的延展，零售企業通過提供到家服務來更好地滿足用戶需求。會員的數字化上翻只是線上業務的開始，并不代表線上業務的結束，這也是不少零售企業通過購物車、優惠券等手段實現線上會員數量的增長，但實際業績并沒有帶來多大改變的原因。天虹股份也是如此，以它近5000萬會員的規模，假設20%的活躍，月均客單100元來測算，這已然可以實現超過100億元的營收。因此，線上業務值得深耕細作。
總的來說，天虹股份在近幾年的經營表現要遠好于大多數零售企業，并在數字化轉型、多業態發展、品牌建設與營銷創新以及供應鏈管理與成本控制等方面也取得一定成果。
但未來隨著科技的進步和市場環境的變化，天虹股份只有繼續秉承創新、務實、進取的精神，不斷提升自身競爭力，為消費者提供更優質的購物體驗，才能在零售行業屹立不倒。
