前言：
昨天，永輝超市（601933）召開了2025年第一次臨時股東大會，永輝成立改革領導小組，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富擔任組長，全方位介入永輝。值得注意的是，此次會議中，執(zhí)行董事張軒寧對該議案投出了唯一反對票，且現(xiàn)任CEO空置，李松峰未獲獨立董事席位。
縱然分歧仍在，但必須承認，永輝超市從“京東系”轉向“名創(chuàng)系”的資本格局重構已成定局。
就在一周前，永輝超市一紙公告宣告了京東與其十年資本聯(lián)姻的終結：京東世貿(mào)計劃清倉所持2.94%股份，徹底退出股東行列。若減持完成，這將是京東繼2024年9月向名創(chuàng)優(yōu)品旗下駿才國際出售29.4%股權后的最終離場動作——后者以62.7億元接盤，成為永輝第一大股東，創(chuàng)始人葉國富正式掌舵。
過去一年，永輝的敘事主線是“改造”。2024年5月，河南零售標桿胖東來高調介入，以“幫扶者”身份啟動門店調改，單店客流與銷售額一度飆升。然而，大刀闊斧的革新成效仍未完全釋放：2024年的財報上，永輝凈虧損14億元，連續(xù)第四年錄得赤字。
當京東退場、胖改深化、國富入局，這家曾以生鮮供應鏈聞名的商超巨頭，改革進程將迎來新提速。
一、十年風雨，京輝終散伙
時間回到十年前。
2015年8月，京東以42.3億元入股永輝超市，拿下10%股權，這場被外界視為“新零售標桿”的資本聯(lián)姻看似天作之合，一度承載著線上線下融合的野心。彼時的永輝正深陷電商沖擊的焦慮，而京東則試圖借力永輝的生鮮供應鏈填補O2O短板——生鮮品類高頻、剛需，是線下商超的核心護城河，亦是京東亟需攻克的戰(zhàn)略高地。
今日資本創(chuàng)始人、京東重要投資人之一的徐新曾表示：電商的最后堡壘是生鮮，得生鮮者得天下。生鮮是電商的最后一公里，永輝的供應鏈能力將幫助京東構建完整的O2O閉環(huán)。永輝創(chuàng)始人張軒松亦信心滿滿，曾表示與京東合作后，永輝加速數(shù)字化轉型，成為線上線下融合的標桿。
依照資源互補的核心邏輯，雙方很快達成合作共識。
永輝的生鮮直采網(wǎng)絡覆蓋全國500多個農(nóng)產(chǎn)品基地，年采購量超600萬噸，其“農(nóng)改超”模式在區(qū)域市場具有顯著優(yōu)勢。京東則承諾將永輝接入“京東到家”平臺，為其提供日均千萬級的線上流量入口，并開放大數(shù)據(jù)分析能力優(yōu)化選品與庫存管理。
二者還進行了業(yè)態(tài)創(chuàng)新，如2016年雙方聯(lián)合推出“超級物種”，試圖以“生鮮+餐飲+零售”的模式對標盒馬鮮生；永輝推出“永輝生活”APP，依托京東的物流體系實現(xiàn)“30分鐘達”。
然而，這場聯(lián)姻的蜜月期短暫，京東想要的不止于財務投資。2017年，京東試圖全資收購永輝以掌控線下門店網(wǎng)絡，但張軒松家族堅持“以我為主”，僅將京東視為財務投資者。
裂痕悄然滋生。2018年，京東追加12億元投資，持股比例升至11.43%，但永輝的業(yè)績卻開始滑坡：超級物種、永輝mini等新業(yè)態(tài)接連折戟，2021年虧損39.44億元，此后四年累計虧損超百億元。與此同時，京東的戰(zhàn)略重心轉向自營生態(tài)——2023年整合七鮮、京喜拼拼成立創(chuàng)新零售部，倉店一體模式逐漸成熟，七鮮已在全國落地，與永輝形成直接競爭，永輝的供應鏈光環(huán)漸褪。
分道揚鑣的伏筆在2024年徹底爆發(fā)。3月，京東首次減持1%股份，套現(xiàn)約4.3億元；6月再拋售2%，回籠資金近9億元；至9月，名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元鯨吞京東、牛奶公司等股東持有的29.4%股權，成為永輝第一大股東，京東僅剩2.94%股份。這場“溫水煮青蛙”式的撤退，最終在2025年3月迎來終章：京東宣布清倉剩余股份，徹底離場。若以4.81元/股估算，十年間京東累計套現(xiàn)約35億元，相較43.1億元初始投資，浮虧約18%。即使總體虧損也堅決出手，與阿里出售大潤發(fā)一樣義無反顧。
十年聯(lián)姻的終局，折射出戰(zhàn)略協(xié)同的分歧。
《零售圈》高級行業(yè)顧問荊焰表示，京東聚焦即時零售這個看似零售業(yè)態(tài)的新寵，也是包括美團、阿里在內的多家巨頭的重點著力點之一。京東沽清永輝、阿里擺脫大潤發(fā)，分別將重點放在親兒子盒馬及七鮮項目中。回歸自營路線，也許是“打虎還需親兄弟”。假人之手不如自己培養(yǎng)。
亦有專家指出，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉向自營是必然的趨勢，自營才有掌控力，才能真正深度構建供應鏈聯(lián)盟，永輝已經(jīng)連續(xù)幾年虧損，調改短時間難見治本之效。
當名創(chuàng)優(yōu)品入主、胖東來調改攪動棋盤，永輝的故事已翻開新篇章。而京東的轉身，則顯示著互聯(lián)網(wǎng)巨頭從“生態(tài)擴張”向“核心聚焦”的戰(zhàn)略回歸——在即時零售與下沉市場的硬仗中，它需要更輕盈的姿態(tài)迎戰(zhàn)。這場分手或許無關對錯，只是零售業(yè)進化中的必然一課。
二、一年胖改，永輝仍需努力
將視線拉回至2024年。
6月，永輝鄭州信萬廣場店以“胖改首店”身份重新開業(yè)，顧客排隊百米等待入場，據(jù)媒體報道，首日銷售額暴漲13.9倍至188萬元，單店日均客流量突破5萬人次，引發(fā)行業(yè)震動。這場由胖東來主導的“外科手術式調改”，試圖將河南區(qū)域零售標桿的基因植入永輝的全國版圖。
調改的核心是“向胖東來學做人”，永輝的決心有目共睹：調改后的上海金山萬達店，門店員工平均薪資漲幅超30%，滿一年員工可享10天帶薪年假，部分門店員工分紅達50%以上，人力成本激增但員工流失率顯著下降。
75%低效SKU被下架，引入胖東來自有品牌“DL”系列及永輝優(yōu)選新品，進口商品占比提升至20%，生鮮加工區(qū)增設現(xiàn)烤現(xiàn)炸場景，煙火氣成為引流利器。強化烘焙、熟食等3R品類，引入西安土家鮮肉餅、重慶毛毛蟲面包等地域爆品。上海金山萬達店調改后新增商品比例達63%，客單價提升近20%。服務上更是增加了免費試吃、直飲水、放大鏡、防凍手套等細節(jié)設計，取消強制動線的開放式布局，執(zhí)行《日清操作標準》，復刻胖東來的“人性化服務”基因。
截至2025年3月，全國完成調改的門店中，一線及強二線城市表現(xiàn)分化：北京喜隆多店成網(wǎng)紅打卡地，開業(yè)3個月銷售額達1.2億元，上海金山萬達店與相鄰的奧樂齊中國最大店短兵相接，略勝一籌。但在低線城市，調改效果尚未突破區(qū)域消費力天花板，部分門店銷售額增速逐步回落。
調改的陣痛展示在2024年財報中。經(jīng)營虧損未止，歸母凈利潤-14億元，扣非虧損擴大至-22.1億元，毛利率從22.85%下滑至20.84%；資金承壓，貨幣資金同比減少43%至38.46億元；門店數(shù)也從2023年末的1000家銳減至788家，2025年計劃再關200家尾部店鋪。
業(yè)內分析認為，虧損主因并非調改本身，而是轉型期的“投入-產(chǎn)出”錯配：單店改造成本高達800萬元，閉店周期長達20-50天，疊加淘汰舊品導致的短期毛利率下滑。
資深投行人士王驥躍在接受采訪時表示，“胖改”無用的結論現(xiàn)在下為時尚早，“永輝目前調改的門店數(shù)量較少，且基本都是在去年下半年才開始營業(yè)，短時間內難以對整體業(yè)績產(chǎn)生顯著拉動作用，這是正常的。”
外部競爭亦加劇了永輝的轉型難度，社區(qū)團購美團優(yōu)選、多多買菜以低于永輝的價格搶走30%生鮮份額；外資山姆會員店單店年銷超3億元，奧樂齊以“低價精選”策略分流中產(chǎn)客群；盒馬“店倉一體”線上占比超60%，永輝試水前置倉但尚未形成規(guī)模效應。
2025年的永輝，依舊任重道遠。
三、國富入主，解困或迎新局面
2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品入主。這場資本更迭一度被視為“新零售與傳統(tǒng)商超的基因重組”。半年過去，永輝的轉型故事中，名創(chuàng)優(yōu)品的身影似是模糊，2025年葉國富的開局更是“多線作戰(zhàn)”：
名創(chuàng)優(yōu)品旗下即時零售品牌“閃電倉”計劃年內新增3000個前置倉，對標美團閃購與樸樸超市；潮玩品牌TOP TOY沖刺港股上市，生活家居品牌“Wonderlife”啟動Pre-IPO融資，估值超百億。
轉機出現(xiàn)在昨日的股東大會。
永輝超市內部發(fā)文，宣布成立永輝改革領導小組，由名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、董事會主席兼首席執(zhí)行官葉國富擔任組長。
在組長葉國富發(fā)表講話中，提出了永輝超市“433”改革規(guī)劃（即“四化三力三變”）。
四化：國際化、現(xiàn)代化、職業(yè)化、專業(yè)化；三力：學習力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力；三大變革：組織變革、運營變革、供應鏈變革。
永輝的變革獲獎迎來加速局面。
一直以來，雙方合作的前景給行業(yè)諸多想象空間。零售業(yè)高級專家Jack告訴筆者，名創(chuàng)優(yōu)品的核心優(yōu)勢在于“IP經(jīng)濟對年輕消費者的洞察，以及設計感供應鏈的強項”。葉國富曾表示，名創(chuàng)將利用1400多家全球供應商資源，協(xié)助永輝開發(fā)自有品牌生活用品。而名創(chuàng)優(yōu)品管理層透露已安排團隊幫助永輝優(yōu)化采購成本，提升自有品牌毛利率。若能將名創(chuàng)的“高顏值、高效率”基因注入永輝的民生定位，或可創(chuàng)造更優(yōu)的精選模式——既有永輝的生鮮供應鏈根基，又有名創(chuàng)的年輕化商品矩陣。
接近永輝的相關人士告訴《零售圈》，改造過的永輝，生鮮和熟食區(qū)變得更具吸引力，在消費者中好評率上升，上層對于調改的決心和力度值得更多期待。“新主”的介入給了永輝更多關于國際化的可能性。“很多外資的超市在中國開店，那我們國內優(yōu)秀的超市，未來是不是也能出海？”葉國富及名創(chuàng)優(yōu)品在國際市場上的成功經(jīng)驗，對于永輝亦或許是新的機遇。
與此同時，永輝也在積極自救，走出困局。
一邊剝離非核心資產(chǎn)，出售盤活，2024年已分批次拋售中百集團、萬達商管、紅旗連鎖等股權回籠資金，一邊精益化運營，加碼自有品牌“永輝優(yōu)選”至500個SKU，優(yōu)化采購透明度，試點夜間配送等新業(yè)務。
2025年，調改依舊是永輝的主調，根據(jù)計劃將分兩批調改44家門店，覆蓋36城，目標年中突破100家，并與珠海萬達商管合作，在萬達廣場落地30家調改店，借力商業(yè)綜合體流量。
縱使尚未完全脫困，但提起永輝，諸多業(yè)內專家對其根基仍抱有信心。“永輝雖然關了許多店，但團隊和品牌在消費者心中仍是偉大的企業(yè)。中國零售業(yè)能做到三百億、五百億規(guī)模的，都是從血海中拼殺出來的。”《零售圈》高級專家顧問Jack直言，其全國數(shù)百家門店的底盤、13年盈利歷史的積累，仍是不可忽視的資產(chǎn)。
永輝轉型更關鍵的在于“管理團隊的迭代和創(chuàng)始人的心力，以及企業(yè)文化與組織架構的承載力”。尤其在關店潮下，組織面臨的最大挑戰(zhàn)是“執(zhí)行層晉升空間的壓縮”。對此，永輝正通過員工分紅、薪資提升重構組織活力，激活人才梯隊。
當葉國富在朋友圈寫下“大家都看不懂就對了”時，這場豪賭的終局仍懸于空中。但正如行業(yè)觀察者所言：“永輝作為老牌上市公司，資本市場終會給予時間。”若能將胖改的煙火氣、名創(chuàng)的年輕力與永輝的供應鏈底蘊深度融合，這場傳統(tǒng)商超的“基因手術”或將見證中國零售業(yè)最堅韌的逆襲。
再多給永輝一點時間，這將是比資本更公平的裁判。
