當今零售圈最熱的話題，恐怕非胖東來莫屬了。然而不知為什么，卻使我不由聯想起前面幾次也曾轟轟烈烈的零售運動，諸如新零售、社區團購、前置倉、倉儲店、即時零售和硬折扣等相繼登場，也都曾激起相當的漣漪，但似乎都未能扭轉整體下滑的頹勢。那么，胖東來模式又能否破解當今的零售困局呢？

其實，胖東來現象早已不是新鮮之事，之前也有很多組織過學習，但效果似乎都不盡如人意，因此便有“胖東來學不來”的說法（當然，實際上山姆、開市客等也同樣“學不來”）。現在胖東來開始親自下場協助整改，且效果似乎還不錯，于是乎又重新點燃起了激情。

為何會出現這樣的反差？是很難掌握其要領？還是說確有獨到之處令人難以模仿？但從已知的相關整改資料來看，實際上都是些公開的秘密，有亮點但也絕非獨步江湖。這說明對于胖東來現象的解讀，還需更深地去挖掘。

事實上，當今出現學習胖東來熱潮既是某種必然，卻也恰恰反映出我國零售運營總體還處于相對較低的水平，特別是對于內在核心的零售基本原理及規律等，還缺乏足夠深入的認知與掌握，相較缺乏自身獨特的核心競爭力，整體基本功不扎實，多還處于賺快錢的思維模式，喜歡走仿效之捷徑。

想要走出當今之困境，根本的還是在于能否真正理解和掌握零售之內核（其實縱觀那些明星企業，從經營理念到運營管理，都有自身的獨特之處和獨具競爭力的價值內涵）。真正的學習是在于能否透過現象看本質，盲目模仿則只會把自己帶入坑。下面我們以《認知零售》中零售基本要素為基礎，從不同角度來解讀胖東來，進而幫助理解和把握零售作業之要點。

01 零售的本質

要真正理解什么是零售，必須先厘清什么是零售的本質，這是解決零售問題的基本出發點。關于零售的本質，相關解讀很多，主要有需求滿足說（即用商品和服務去滿足消費者不斷變化的需求）、效率說（零售就在于追求最低成本而體現出高性價比）、關聯說（零售是把人和貨連在一起的場）和數字說（零售是差異化商品、人性化服務和智能化運營的有效合一）等等。

可以看到，這些主要還是基于傳統營銷的思維，并未真正體現零售之特性。所謂零售的本質，其實就是“交換的介所”。

作為交換，最基本的底層邏輯是要立足于價值，即顧客為何要在你這里購買，根本的是在于能否獲益。影響價值判斷的因素很多（如產品、價格、服務、便捷、售后和體驗等），但只有覺得獲得大于付出，顧客才會產生購買行為。

既然是交換，必然要求交易雙方要相對等，過去以生產為主導及單向傳遞的模式必將很難持久，因此也就會看到現代營銷越來越強調消費需求端的重要性。

零售作為連接生產與消費的橋梁，相對更為接近消費端，因此理論上更能直觀感受到顧客訴求，以及更易站在顧客角度來思考和解決問題。然而傳統零售更多是被作為生產的延伸（即偏重于流通職能），使其對于顧客接觸環節往往重視程度不夠，很難體現其獨特優勢及呈現出顧客服務價值。

對于當今市場來說，誰能真正以顧客為本，誰才能真正贏得顧客。零售作為勞動密集型行業，人具有舉足輕重的作用。胖東來之所以極力強調應尊重員工，并給予足夠的地位和待遇，除了真正體現以人為本外，還在于員工才是創造價值最前沿，是連接顧客的最重要紐帶。只有滿意的員工，才能帶來顧客的滿意；顧客只有感受其真誠，才能回報以信任。

02 價格力

所謂價格力，簡單說就是價格競爭力，對于企業來說就是在獲得必要利潤的同時還具有價格優勢，對于顧客來說就是付出的更少。

在市場中，價格競爭幾乎難以避免，特別是當供大于需時，價格無疑是刺激購買最直接有效的手段，因此價格力常被作為衡量競爭力的最有力指標。不過，真正的競爭力必須是以價值為基礎，因為交易的根本是在于價值交換，價格只是價值的外在表現，失去價值基礎的價格將是空中樓閣。

對于零售而言，要注意區分絕對與相對價格，這將涉及不同的價格策略。

絕對價格與賣場定位或目標顧客有關，不同購買力體現為不同的價格訴求，對于“便宜”的理解會有較大差異。通常而言，購買力越高，所追求的主要是物有所值；購買力越低，往往更多追求物超所值。因此，價格定位與消費層次呈正相關，如果錯位往往會得不償失，比如定位于高檔或精英消費，低價策略或經常使用價格競爭反而容易破壞整體形象。盲目低價其實是一種無知無能的體現。

可以看到，胖東來的整體定位是處于中間層，所以并無必要刻意體現價格屠夫的形象，并可通過其他手段（見后面內容），在一定程度擺脫單純的價格競爭，因此即便有些價格并不占優，但仍不會影響大局。

相對而言，較低消費層或日常消費對于價格相較敏感。因此對于企業來說，要特別警惕盲目低價所吸引的只是些不具忠誠度的顧客，而價格手段的目的，是在于能否真正對目標顧客產生價值回饋。

至于相對價格，簡單說就是同等條件下比誰更便宜。對于零售來說，進價成本是主要的構成要素，其高低狀況往往與銷量呈正相關，因此對于缺乏絕對規模效應的店來說，則更需要培養具有自己店特色的單品（包括自有品牌、專賣品或主推品等），從而盡量避免直接對比。目前對于售賣品項呈現做減法的趨勢，其中更多是為了把資源投入到關鍵少數，進而再以點帶面拉動整體。

對于顧客來說，價格力最終體現的是價格形象。零售常用的有敏感品比價和靈活價格兩種手段，其中促銷常被用來打破某種價格平衡，但卻也容易墮入促銷等于降價的誤區。有些看到胖東來的促銷較少，因此又在揣摩是什么武功秘籍，其實這只是對于促銷泛濫的一種回歸，以及促銷表現形式變得多樣化而已。

03 商品力

顧客到店最主要的當然是購買商品，因此商品也被作為零售的第一要素。所謂商品力，通俗講就是把“合適的商品”，在“合適的時間”，用“合適的方式”，以“合適的價格”，銷售給“合適的顧客”的能力。可以看到這里面包含有很多組成元素，但其中最根本的則是商品組織與管理能力。

經典的戰略理論認為，企業競爭最重要的是成本領先，然后才是差異化和專一化戰略。但很顯然這是以生產為主導的營銷理念，對于零售來說，更重要的則是應以差異化戰略為主導。

這是因為對于零售來說，最基本的職能是要保障可購得性，因此零售的商品原則是在于豐富性，從而最大限度滿足不同顧客的購買需求。然而由于實體的位置空間有限，不可能無限售賣所有品項，因此必然都會把目光集中于銷售表現較好的頭部品項，這就極易導致出現同質化，進而很難避免價格競爭。

因此，想要有效避免價格內耗，最根本的就是差異化策略。其實縱觀當今表現較好的零售企業（如山姆、開市客、阿爾迪和東來），其根本的都是擁有自身特色的商品（包括自有品牌及特賣品等）。

可能有人會說，市場上表現好的品項也就那些，不可能為了差異化而別人賣自己不賣，因此同質化不可避免。其實差異性的核心是在于不可比性，正如產品構成還可分功能、特性、品質、款式、材質、規格和顏色等要素，因此商品管理的要點是在于如何針對所面臨的目標顧客，去挖掘和突顯其不同的賣點。

然而在當今網絡時代下，電商在品項和價格方面具有不可比擬的優勢，只是由于受到即得性和體驗性的制約，使其線下還存有一定空間。這就要求實體必須差異化以避免直接競爭，商品結構必然是生鮮類占比越來越高，而百貨類如果沒有足夠的品牌力、體驗性和差異特性做支撐的話，必將越來越萎縮。

需要注意的是，差異與標準是相對的。對于顧客購買來說，在獵取目標時，往往需要更多不同的信息，差異性相較容易引起注意；在具體選購時，標準則意味著可節省判斷過程。因此在差異性的大前提下，對于非標品項則反而越要注意盡量“標準化”管理，特別是對于生鮮來說，更是要嚴格品質和品規管理規范——其實來看胖東來的商品管理，會發現對于生鮮的要求是很高的（如不再有裸裝蔬果等），這既是消費習慣的培養，也是獲取購買信任的重要前提。

對于經營管理來說，差異化不僅體現為賣點或特色的不同，同時還意味著應保持動態變化性，但這往往是線下實體的短板。在具體的經營實踐中，一方面可通過靈活多變的促銷來打破某些平衡，另一方面可大膽嘗試推行類似但又較具特色的“替代品”，再就是可實施批次管理，通過不斷“試錯”來保持相應的新鮮感。總之，唯有“變”才能持續引起顧客的關注。

事實上，差異化不僅可有效避免直接價格競爭，更是樹立獨特商品形象的有效途徑。這就要求必須改變過去以市場表現為準的經營理念，而是立足于目標顧客，在顧客心目中營造出獨具特色的商品感知。零售不再是供應什么就售賣什么，而是作為窗口售賣具有自身特色的品項，這才是零售未來之路。很顯然，胖東來在這方面已經開始覺醒，但其他很多卻還在固守于傳統模式。

04 服務力

服務是零售中一個非常重要的要素，然而由于種種原因，使之對于服務還存在一定認知偏差，比如很多認為服務必須借助實體來體現，導致出現希望通過硬件設施的改善，來體現服務水平提升的誤區；又如雖然都知道服務的重要性，但究竟應提供怎樣或什么才是好的服務，卻相較模糊不清，其中大都是聯想到人員、態度和售后等，但很顯然遠遠不止這些。

零售服務其實涵蓋的范圍其實很廣，可通俗理解為所有與售賣相關的行為都可歸為服務，比如適合的店鋪位置、舒適的購物環境、良好的品質保障、合理的動線布局、生動的陳列展示、靈活富有吸引力的促銷、體貼的購物引導、快捷的交付和無障礙售后保障等等。

可以看到這些不能像實物產品那樣可用來交易，但卻又是輔助完成交易不可或缺的因素，雖然是無形的，卻又能真實帶來某種效用，提升了內在價值性。所以零售服務的真正意義在于，通過相關行為可進一步提升顧客價值。

這時我們就可以理解胖東來的價格表現，表面上似乎并不占優，但其背后是有優質及有特性的服務在作支撐，綜合來看是具有較高的性價比優勢。

當然，除了價值提升外，服務本身也是擺脫直接價格競爭的有效手段，因為每個顧客對于服務的感知是不一樣的，服務天然具有差異化的屬性。

由此可見，服務是零售自身能夠真正掌控的競爭利器。但令人遺憾的是，很多卻并未意識到，當然也就談不上有效把握和利用。

我們在學習胖東來時，感受最深的恐怕是那些無微不至的顧客服務，很多是歸結為對員工舍得投入，所以能充分調動起發自內心的積極能動性。其實這只看到了表面，更深層的則并未意識到服務所帶來的價值創造和競爭力，因此也就難免對于員工投入問題總顯得有些糾結。其實不難發現，胖東來在員工投入與服務產出之間已形成某種正循環，進而促使店與顧客的聯結也越來越緊密。

05 連接力

其實不管是價值性還是差異化，最終需要呈現并傳遞出來才具有意義，而這種傳遞就體現為連接的能力。過去我們常說“好酒不怕巷子深”，但在當今不管巷子深淺都需要強化溝通與連接力，否則極易被淹沒。

眾所周知，傳統零售越來越步履維艱，其中很大原因是來自于電商的沖擊。網絡在表面上是商品和價格方面具有較大的優勢，但真正的革命性其實是高效的連接力，不僅有效打破了信息傳遞障礙，還促使生產與消費形成直通，去中間化的新商業形態勢必打破原有商業格局，傳統基于信息不對稱的模式必將陷入困境。這也迫使線下必須充分借鑒網絡特性，取長補短創新走出新的零售模式。

零售作為交換職能的主要擔負者，是連接生產與消費的樞紐，因此零售連接實際上包含上游供應端和下游購買端兩個方面，而最終的績效表現將取決于兩端資源有效利用的能力。

在早期商業中，零售更多是依附于生產。但隨著市場重心逐漸向消費端轉移，終端開始逐漸壯大并擁有更多話的語權，不過也由此產生了某些“店大欺商”的行為。隨著進入網絡時代，源頭端可繞過中間環節而直達消費端，致使傳統終端不再是“必經之地”，生產與零售由此陷入更為激烈的內斗中。

然而當今市場已是消費為主導，因此不管是生產還是流通環節，相互間唯有緊密連接及“抱團取暖”，才能真正有效應對不斷變化和個性化需求。零售更需強化供應鏈管理，充分借助廠商資源，共同打造獨具特色和差異化的專供專賣品和自有品牌。胖東來正是通過“四方聯采”機制，為商品資源提供了有力保障。

當然，零售作為直接面對顧客的窗口，更重要的還在于與顧客的連接力，將所擁有的價值性有效呈現并傳遞給顧客，通過良好的顧客溝通和顧客關系管理，建立起自身擁有的顧客資源。

顧客溝通主要分人員和店鋪溝通兩種：人員溝通也就是常說的人員服務，主要體現為溝通的深度，相對易與顧客形成某種凝結關系。很顯然胖東來在這方面做得更為出色。其中的重要原因，就在于胖東來是真心對待員工，而這種真誠是會透過員工傳遞出來的，顧客對于是否發自內心的行為是能夠清晰感知的。

店鋪溝通涵蓋的范圍較廣，可理解為非人員的所有相關行為，比如店鋪位置、購物環境、商品陳列、購物指示和靈活促銷等，主要體現為溝通的廣度，其宗旨在于無需人員卻能讓每個元素自己說話，表達和傳遞著相關信息與價值內涵。相對來說，胖東來在這方面要比絕大多數同行做得都要出色，因此也常被作為學習的主要切入點，但也往往易出現“形似神離”的狀況。

對于店鋪溝通容易墮入某種誤區，即很多要素是零售商自身可掌控的，因此在出現問題時，往往首先考慮的就是加大這方面的投入，期望通過改善環境和提升形象等來更好吸引顧客。然而問題是，溝通的本質是在于傳遞，因此不能脫離整體的店鋪或顧客定位，否則只是在各說各話，比如社區店主要以大眾日常快消品為主，經營重心主要在于品項的靈活變化及快捷方便定位，因此店鋪形象應為簡潔大方，如果盲目提升店鋪檔次，就會與需要樹立價格親民的形象相沖突。

由于目前線下實體的經營越來越困難，因此總想盡最大限度吸引所有顧客，但這恰恰容易貪多嚼不爛，反而未必能真正有效服務好自己的目標顧客。很多把形象提升錯誤理解為可代表經營能力和服務水平的提升，因此往往不惜重金改造賣場環境，并把某些新技術應用（如空中傳遞、自助收銀等）和經營形式變化（如餐飲進店）作為噱頭，但問題是，表面光鮮卻難掩真正亟需解決的問題。

06 四力模型

前面我們通過不同角度的觀察，不難發現胖東來在其各個維度中都有抓住了關鍵核心點，因此想不成功都難。

簡要來說：在商品方面，胖東來營建了大量自有和專屬品項，不僅可有效避免直接競爭，還能較好樹立良好商品形象，同時在一定程度對于其他品項的管理也更大提升了主動權；在價格方面，由于有差異化品項和優質服務作保障，在相當程度可有效避免價格內卷，而良好的利潤空間更利于進入某種良性循環；在服務方面，體貼入微的服務已變成獨具特色的賣點，并極大提升了價值競爭力；在連接方面，以人為本的企業文化不僅體現于員工，同樣也有效傳遞給到顧客，極大提升了顧客購物的黏性及信任感。

很多對于胖東來的分析只是停留于表象，很少涉及背后的原因和邏輯是什么，更少看到各因素間相互關系的分析。實際上零售各要素及環節是緊密關聯并相互影響的，因此學習時不能僅盯著某個點“有樣學樣”，僅靠某個點的拉動顯然不可能持久，而是需要綜合聯動，以尋求產生協同效應。

對于零售的把握，主要在于價格、商品、服務和連接四個維度，通過其可有效對整體運行狀況進行解構，更能清晰問題的關鍵所在，并通過各維度的實際表現，可有效評估店鋪的競爭力狀況。

對于零售基本要素的應用，最核心的就是“零售四力模型”（見圖）。其中各維度是可進行量化評分的（具體操作細則和如何評分，以及各維度下細項構成等，這里就不再細述），然后根據具體分值可形成一個不規則四邊形。

可以看到，該模型非常簡捷直觀，可清晰體現各要素在整體中的實際狀況，并且還可直觀評估各店的競爭力狀況（只需看面積大小即可：如果面積相差不大，那么比拼的是哪個維度更為凸顯；如果面積有差異，那么弱勢的一方往往只能靠某維度能否取得優勢以博取競爭機會）。由此，各位讀者也可簡單判斷出自己與胖東來的差距究竟在哪里？

其實不難發現，通過零售四力模型可呈現出不同的組合競爭策略。縱觀當今零售明星企業，都呈現有自己不同的組合特征，但如果盲目跟風模仿，反而極可能會被反噬，因為別人的成功經驗未必適合于你。

寫在最后

通過前面的分析可以看到，不管是胖東來還是山姆等，其實所謂成功密碼并不神秘，因此不應將其“神化”（有些總喜歡拿幾個改造試點的成功來大肆宣揚，然而但凡真正做過零售的都知道，初期表現的影響因素很多，真正要看的是經過一定時間后，總體狀況是呈怎樣的走勢）。學習是在于能否透過表象看到內在之真髓，而不是變成走捷徑的手段，更不應成為某種安慰劑。

傳統終端自從跌落神壇后，就始終處于某種焦慮無序的狀態，雖然也在積極探尋突圍之道，但基本都是風潮過后留下一地雞毛。其中的問題在于，并未真正認清問題之根源所在，進而更多時候是變成病急亂投醫。

在當今時代背景下，真正的挑戰其實是對于零售的認知能否與時俱進，而這又離不開基礎的零售基本原理及運行規律等能否真正理解（但這方面實際上是很薄弱的），因此當今更重要的，并不是尋求什么榜樣的力量，而是在于能否掌握零售的底層邏輯，從而真正知道自己該做什么，不再盲目跟著別人的節奏走。