作者：王拓 編輯：鶴翔
通過一次與三只松鼠創始人章燎原、愛零食創始人唐光亮的線下對話，我們發現，他們對硬折扣、自有品牌的理解有著區別于業內現有認知的透徹與深刻。
在章燎原看來，鳴鳴很忙、好想來等量販零食品牌的快速崛起是零食供應鏈發展成熟后的必然結果，但伴隨著商業的進化，數字化引發的零售業大變革，最終會邁向全品類硬折扣的新戰場，而三只松鼠正憑借著從制造到品牌到零售全覆蓋的“松鼠生態鏈”，站在了最超前的起跑線上。
“（如果是）正常競爭，理論上我們想輸都很難。”章燎原透露：“三只松鼠全品類自有品牌商品已經完全準備好了，其中有超過50個SKU的飲料，超過50個SKU的日化清潔用品。”
顯然，當三只松鼠攜愛零食、愛折扣將戰略目光聚焦于社區零售硬折扣超市領域時，這位曾經在線上做到“天花板”級別的休食王者，已經探明了“沖擊200億營收目標”的關鍵路徑，至于能否真正成為“中國互聯網時代的零售之王”，就得看它的供應鏈管理有多強了。
01 “商業的進化需要感謝對手”
當愛零食將門店開到了零食很忙（該店位于鳴鳴很忙集團長沙總部樓下）斜對面時，這場不見硝煙卻生死競速的量販零食王者之爭已悄然打響。
表面上比拼的是“零食”這一單一品類，但愛零食硬折扣超市不過是三只松鼠實現全品類硬折扣的渠道載體之一，換言之，三只松鼠戰略投資愛零食，既是實現品牌全渠道模式構建、自有品牌全方位市場覆蓋以及高端性價比產品布局的關鍵落子，也是對社區零售戰略的快速響應和落地。
從這個角度來看，相較鳴鳴很忙、好想來等量販零食頭部玩家，三只松鼠在帶動業績實現可持續增長層面無疑擁有了更開闊的經營思維。
樂于“打明牌”的章燎原在愛零食于1月11日召開的“111大會”上毫不避諱地提到“休食前輩”對行業的深遠影響。
圖：三只松鼠創始人章燎原
“如果沒有來伊份開創了零食店就沒有良品鋪子；沒有良品鋪子培育的供應鏈，就沒有三只松鼠‘線上零售之王’和百草味；如果沒有三只松鼠、百草味等天貓三寶的持續培育和升級，零食供應鏈就不可能這么成熟。在這么成熟的條件下才有零食很忙、趙一鳴、好想來，他們的崛起又進一步推動了供應鏈的發展和消費習慣的形成。”
在他看來，競爭對商業模式的迭代有反哺作用，“但是競爭不是你死我活，而是在互相競合中成就自我。商業競爭的本質是創新，真正的王者只有推動行業創新，才能真正地實現第一。”
02 硬折扣元年,自有品牌元年
“盡管在量販零食賽道上我們掉了隊，才有我們今天可能依托于零售，在零食品類的第一次變革之后，來到了一個全新的賽道，就是全品類硬折扣。”章燎原指出，零售行業正面臨一場深刻變革，2025年不僅是硬折扣的元年，更是自有品牌的元年，而社區則是這場變革的核心戰場。
圖：三只松鼠創始人章燎原
在問及“為何將2025年定義為硬折扣元年，如何看待2025年之前的折扣店”時，章燎原告訴：以往將生鮮作為第一品類切入硬折扣賽道的玩家，基本沒有在模式上形成硬折扣的延續性，這是由國人生鮮消費的多樣性決定的。相反，零食品類的單一性與標品形式反倒讓其成為了硬折扣領域第一個跑出來的品類，“2025年會是從量販零食到量販零食+，以及全品類折扣超市的真正元年，而這場變革的主戰場在社區。”
在他看來，過往折扣店本質上還是在做著一門破壞價盤的簡單生意，而他喊出的“硬折扣元年”則是開發全品類自有品牌，做真正意義上的同等價格質量最好，同等質量價格最優的商品。
至于硬折扣所謂的“折扣”價格參照系又是什么？“硬”在哪里？
唐光亮認為，頭部快消品牌商品即便毛利很高，也很少愿意破價“讓利”。因此，做硬折扣不是拿著原有的品牌去原有的渠道上賣，而是要變革傳統的品牌架構，以“換品牌”的方式去做。
圖：愛零食創始人唐光亮
這種“換品牌”的方式實際上是消費者樂于接受的，章燎原認為，這是基于以下三點變化來判斷的。
第一，消費者“購商”（購物智商）提高。
由于信息獲取途徑的便捷多元，消費者能夠正確地識別商品價格與價值的對等性。于是，當消費者主動去掉品牌溢價時，“價格誠信”便成了影響消費者決策的關鍵因素。
基于此，三只松鼠從零食品類拓展至酒水飲料、冷凍食品、預制菜等全品類范疇，并非簡單地將中間環節砍掉。在章燎原看來，“用量販零食的打法再打一遍全品類”是不可取的單一戰術，三只松鼠要建立系統化的競爭力，在實現全鏈條協同、總成本領先的模型之上構建差異化，以滿足消費者所需。
第二，商業基礎設施的數字化。
這意味著每一個門店完全數字化，每一家企業基本具備了ERP，每一個環節都能看到數字，同時每個人做的任何一件事、任何環節，都能由客觀的數字進行評價。
“也許大家認為，三只松鼠控股愛折扣和愛零食是想要未來銷售的增量，其實不然，銷售增量固然重要，但不是我們真實的目的，我們的目的是真正洞察到門店端數據，把數據應用到組織當中進行全品類拓展。”章燎原曾表示：“我抓的是不變的兩個東西：一是獲取零售商的數據，供應鏈快反制造符合消費者需要的商品；二是獲得規模，形成供應鏈的能力。”
第三，自我進化。
企業發展，關鍵在人。社交媒體平臺快速發展帶來的變化是認知迭代進化的速度變快了，因此，無論是消費者還是企業員工，他們都不可能再被簡單教育，不再依賴于上級、老板、老師，而是依賴于自我進化。
圖：三只松鼠“一品一鏈”供應鏈布局
基于上述三點，三只松鼠將從2025年起的三年中，做好自有品牌、硬折扣和組織管理數字化，通過數字化打通用戶、平臺、供應鏈的一體化運營體系，實現真正的品銷合一，繼而降低管理成本，實現總成本領先，從單一競爭力向系統化競爭力轉變。
03 “定位理論”失效,大單品是對用戶需求的抹殺
當前，國內零售市場正掀起一場前所未有的變革浪潮，“被綁架”的渠道商（超市、便利店等）經歷著用戶大規模地流失，“被收割”的消費者在看到直播電商如此低廉的價格后，不由得懷疑所謂的大牌收割陽謀，于是我們看到：
品牌商慌了，原本To B的生意轉戰線上官方直播間，堂而皇之說了一句“不為銷售，只為宣傳”；
經銷商急了，越來越多的經銷商開設大品類批零一體的折扣倉，一邊供貨一邊零售；
渠道商病了，給渠道費的商品賣不動，不給渠道費的商品進不來，一個全國連鎖的大型零售企業全年利潤難敵頭部主播一次帶貨；
消費者跑了，從購物走路排隊到動動手指送上門，消費者對很多消費場所失去了信任、也沒了興趣……
一位開了二十余年超市的老兵向表示，太多的概念，太高的成本，太無情的消費者，我們現在徹底不會干了。以往只要開店就能掙錢的時代一去不復返，很多門店投資回報率連年下跌，想關掉卻覺得還能搶救一下，在“調改風”盛行的當下，把自己調成了四不像，整個公司也陷入了債務危機，但更可怕的是這個現象并非個例。
章燎原認為，零售業者需要透過現象看本質，“過去20年最大的誤導就是定位理論。”站在當下的時間節點，“定位理論”某種程度上是讓品牌商用最低的成本制造，最強的廣告投放，最大的渠道鋪貨，來收割最多的沉默用戶。
圖：章燎原、唐光亮線下采訪
現階段的硬折扣本質是“去大牌化”的，呈現給消費者的基本上是自有品牌、改進過的品牌和新興品牌幾大類。而三只松鼠決定投身全渠道、全品類自有品牌的根本原因在于，商品的需求是多元的，因此不再聚焦某個具體門類，“不再研究大單品模型，因為大單品是對消費者需求的抹殺。”
深入來看，“折扣店”于章燎原而言只是一個業態的通用“叫法”，他真正要做的是徹底消滅所謂的大牌，讓中國零售進入物美價優時代。
見天地，知敬畏，所以謙卑；見眾生，懂憐憫，所以寬容；見自己，明歸途，所以豁達。如今，這位百億零食賽道的掌門人，正懷揣著“中國互聯網時代零售之王”的夢想踏浪前行。
