盡管羅森中國在規(guī)模擴張與模式創(chuàng)新上取得顯著成效，但羅森小站相較于標(biāo)準(zhǔn)店更低的加盟門檻，決定了這一模式還需時間打磨成熟，畢竟羅森現(xiàn)階段面臨更為激烈的市場競爭。

比如，以美團閃購、叮咚買菜、樸樸超市等為代表的近場電商，以萬物到家的高效履約模式直接沖擊羅森的“最后一公里”優(yōu)勢，分流便利店客源。

再比如，在深耕一二線城市Costco、山姆會員店因差異化品質(zhì)供給而頗受用戶喜愛，羅森自有品牌商品雖有一定溢價能力，但在供應(yīng)鏈規(guī)模與會員體系粘性上仍顯不足。縣域市場消費習(xí)慣差異顯著，羅森在下沉市場的拓展還需平衡標(biāo)準(zhǔn)化運營與本土化適配。

結(jié)語：

便利店行業(yè)的終極較量，終究是本土化能力的比拼。反觀羅森中國的發(fā)展歷程，本質(zhì)上亦是一場“本土化生存戰(zhàn)爭”。

羅森中國先用區(qū)域授權(quán)、區(qū)域大加盟等模式破解規(guī)模魔咒，后用“制造型零售”構(gòu)建競爭壁壘，此刻又借“羅森小站”探索下沉新路徑。這些戰(zhàn)略選擇背后，是對中國市場復(fù)雜性的深刻認(rèn)知。

而當(dāng)張晟時代畫上句點，新任管理層能否在效率與規(guī)模、堅守與妥協(xié)中找到平衡，將決定其在中國便利店行業(yè)中的長期地位。

唯一可以確信的是，在便利店3.0時代的牌桌上，羅森憑借在供應(yīng)鏈管理、商品創(chuàng)新和數(shù)字化布局上的積累，仍是那個不容忽視的頂級玩家。