餐飲所需的坪效產出未必會高于現有超市，畢竟它涉及多個方面的考量，包括空間利用、成本控制、運營效率等方面。

作者：乾行 編輯：RBF內容組

在超市餐飲一體化思路下，業內對于“商超+食堂”這種不太具有新意的模式探索，卻呈現蜂擁之勢。繼永輝、華聯、盒馬、物美等企業推出“平價食堂”后，11月8日，北京區域頭部零售商超——超市發，開設的第3家“海淀食堂”正式對外營業。

這家“海淀食堂”位于超市發美欣店內，據悉，該店有著14年的經營歷史，經過50余天調改，特別開辟200平方米區域，打造成了超市發第三家海淀食堂。本著“現制現炒”“拒絕預制菜、不賣隔夜菜”以及“物美價廉、干凈衛生”的經營理念，開業首日便迎來了一波進店消費的小高潮。

圖源：超市發

“超市發食堂的最大特點是均為現場制作加工且價格實惠，我們不做預制菜，而且菜品豐富，選址又大多位于商圈或居民區附近，因而頗受歡迎。”超市發美欣店食堂項目負責人表示。

此前，超市發先后開出了兩家“海淀食堂”——玉泉路店和華光商廈店，其中，玉泉路店作為首批7家“海淀食堂”樣板間之一，扮演著推動為老服務圈和社區服務圈融合發展，滿足全齡人群就餐需求的重要角色。

除了社會職責，當我們將探討點落到經營層面，鑒于零售與餐飲行業的本質差異（經營邏輯、體系、邏輯完全不同），想要讓超市開食堂這門生意最終不落入“虎頭蛇尾”的落寞境地，零售企業得聚焦“人效、平效、單品效”提升的問題，尤其需要在保持食品品質與安全的高標準、有效管理供應鏈成本、以及應對可能加劇的行業競爭等方面下功夫。

至于“超市+餐飲”的模式組合，能否成為當下經營疲軟的超市業態的一劑解藥，仍待市場檢驗。

在理解“超市發做海淀食堂”這件事上，我們可以首先從超市發自身發展定位及歷程著眼。

作為一家立足海淀區發展，以“海淀國企、放心品質”為品牌形象做深做足海淀市場的零售商超企業，北京超市發在其發展定位上，堅持“四個做”——做海淀、做社區、做生鮮、做品質；在商品定位上，更多突出“果菜生鮮”；在運營上，超市發強調單店盈利可復制。其門店多位于社區內，貼近居民生活，主打“百姓餐桌”概念。

與此同時，超市發根據門店周邊消費群體的不同需求，打造“千店千面”的個性化服務，“做有溫度的零售商”，從而來提升顧客購物體驗，并更好地應對其他實體零售企業和線上生鮮電商的競爭。它以“生鮮牌、便捷牌、親情牌、社區牌”為特色，為社區居民提供一日三餐五種場景的商品及服務，涵蓋業態包括：生活超市、生鮮超市、社區店和便利店等。

回顧超市發的發展歷程，筆者認為基本可以劃分為三個階段。

1956年-1996年（起步階段）：超市發的前身為北京市海淀區副食品公司，它于1956年成立。1992年，它將副食雜品、食品水產、干鮮果品采購站、紫竹院聯店批發站合并成立海淀區副食品購銷公司。1994年，北京市海淀區鋼鐵學院副食商店的售貨員出身的李燕川回國后參與創辦了北京的第一家超市——伍富超市，這也是中國第一家標準食品超市的樣板店。

圖源：網絡

1997年-2015年（發展階段）：1997年，海淀副食品購銷公司、伍富商業連鎖總店和果菜配送中心合并，更名為“超市發連鎖經營公司”。1999年，超市發完成股份制改造，成為北京首家完成股份制改造的國有企業連鎖公司。2001年完成與天客隆的合并重組，門店數量達到101家，成為北京最大的連鎖企業之一。由于雙方經營理念不同，加上各占總股本的34.77%，雙方開啟了超市發長達13年的股權訴訟之戰。2015年，超市發實現營收39億元，同比增長3.57%。期間，雙榆店創下4200平方達成3億元的營收“坪效之王”記錄。

2016年至今（新生階段）： 2016年，超市發決定重新全部回歸海淀區國資委，收回天客隆持有34.77%和物美集團持有25.03%的股份，100%國有化，以適應北京零售市場和消費習慣的變化。當年，超市發計劃實現銷售41.83億元，同比增長8.21%，并計劃新開13家店。2022年，超市發獲得北京老字號協會授予的“北京老字號”稱號。據官方透露，其在2022年擁有連鎖店174家，分布于北京市和宣化張家口地區，經營面積18萬平方米，其中北京市內直營連鎖店88家，加盟店39家；同時擁有批發、物流配送等全資子公司；物流配送基地達3萬余平方米，有近6000平方米的生鮮商品恒溫庫和低溫庫。

近年來，超市發通過引入餐飲品牌、設立餐飲檔口等方式探索“零售餐飲化”，以此提升顧客的購物體驗。

以超市發美欣店內新營業的“海淀食堂”為例，該食堂的特色是現制現炒，拒絕預制菜、不賣隔夜菜，物美價廉，明廚亮灶、干凈衛生。

據了解，海淀食堂每天提供約40余種涼熱葷素搭配菜品及10種主食自選。早餐有免費的小菜提供；午餐、晚餐米飯3元一碗，可免費續。取餐區域分為涼菜區、現炒自助區、現炒小碗區、粉蒸格格區、主食區。其中，現炒自助區分為6元區（素菜）和12元區（葷菜），食堂還準備了明太魚、黃花魚、把子肉、魔芋燒鴨、粉蒸肉等特色菜。

圖源：超市發

餐品結算區設有智慧結算設備，消費者將選好的餐品放在設備托盤上，即可自動算價，十分高效，掃碼和現金都可支付。除超市外，食堂門口還設有服裝床品店、手機營業廳、理發店、家電文體生活館等店鋪，可以一站滿足附近居民多元化生活需求。

餐飲業與零售業的相同之處在于：兩者做的都是客流的生意，人越多生意就可能越好。除此之外，兩者都需要好產品，餐飲憑借“好吃”的食物和服務，零售憑借“好”的商品和服務。

筆者認為，餐飲模式對超市發的經營能夠起到提升客流量、增強顧客粘性、提高坪效、實現綜合效益等方面的助力。

餐飲作為高頻消費能夠為超市發帶來持續、穩定的客流，而那些具有一定品牌影響力和特色餐飲的引入，可以讓顧客因為想要體驗某種特色美食而選擇到訪超市發，這種目的性消費行為自然會帶動他們對超市發其他區域的游逛及停留時間，利用與餐飲區域的聯動進一步提升超市發的整體坪效。

圖源：超市發

更重要的是，超市發依托自身店鋪位置與資源優勢，引入餐飲業態可以有效提升品牌形象，使其不僅僅是購物場所，更是一個聚會聚餐、休閑購物等多元化、個性化的一站式服務平臺。

這種多功能的定位能夠吸引更廣泛的顧客群體，包括年輕人和家庭消費者。同時，餐飲業態的引入還能夠為超市帶來額外的廣告和宣傳效果，特色餐飲往往會成為社交媒體上的熱點，讓超市發成為“百姓餐桌”的品牌定位更加深入人心。

盡管零售餐飲化有助于提升客流量和坪效，但冷靜思考，它并不能真正解決零售業、尤其是超市業態所面臨的轉型困境。

眾所周知，餐飲業與零售業在經營邏輯上存在不少差異。

第一，零售成功的關鍵是“商品”，不論是“人無我有”還是“人有我優”，都依賴于較強的商品尋源或者創品能力。而餐飲成功的關鍵是“廚師”，保證食物的口味一致性以及定期調整菜單是吸引消費者不斷前來消費的前提，它的經營要點在“加工”環節。

第二，零售的關鍵指標是“貨架產出”，即每個貨架每天的單位售賣金額，需要零售商盡可能將相應的貨架位賣高價。而餐飲的關鍵指標是“翻臺率”， 即每張桌子在一定時間內的使用次數，對經營的要求是盡可能壓縮消費者的用餐時間。

第三，零售盈利的核心是“轉化率”， 即進店顧客中實際購買商品的比例，所以經營的過程是要考慮如何提高到店客流的POS轉化率。而餐飲的盈利的核心是“多點一道菜”。前者更重視如何讓消費者發現商品、了解商品；后者更注重菜品的設計和搭配，它注重顧客的用餐體驗，包括環境、服務和菜品質量。換言之，邊際收益決定了業態盈利的可能。

指標不同、經營邏輯不同，決定了超市發的管理重心必須有所調整。

一方面，餐飲帶來的客流不一定能帶來太多商品銷售轉化及銷售產出，反而會帶來一系列挑戰。

餐飲的到店客流最主要的場景需求是解決一頓午餐或者晚餐，消費者的到店目的比較單純，“多購一件”的可能性很大程度取決于消費者的心情以及超市本身的經營環境。對消費者而言，更多會把超市當作便利店場景來進店消費。

與此同時，餐飲所需的坪效產出未必會高于現有超市。它涉及多個方面的考量，包括空間利用、成本控制、運營效率等方面。

空間分配：餐飲業態需要前廳和后廚兩個部分，這意味著在有限的超市空間內，需要對空間進行重新規劃和分配。前廳作為顧客用餐的區域，而后廚則需要滿足食品的準備和烹飪需求。這種空間分配會減少超市可用于銷售商品的面積，從而影響整體的坪效產出。

投資與回報：建立一個餐飲區域需要額外的投資，包括裝修、廚房設備、餐具等，這些都是前期的固定成本。餐飲業務還需要持續的運營成本，如食材采購、員工工資、廚具能耗等。這些成本都需要通過餐飲銷售來回收，高毛利的同時也是高成本的支出。

運營復雜性：餐飲業務的引入增加了超市的運營復雜性。與單純的零售相比，餐飲業務涉及前廳后廚的協調、高峰時段的壓力、菜品與服務的差異化、食品的衛生安全等多個方面，這些都需要超市投入更多的管理和人力資源。如果管理不善，會導致服務質量下降，進而影響顧客的滿意度和回頭率。

圖源：超市發

另一方面，超市的主營業務是零售，其核心是商品和體驗。

超市實體門店承載的是消費者一日六餐（早、中、晚餐及早茶、下午茶及夜宵）及場景相關的所有需求，而不僅僅是為消費者解決某餐的需求?，F制餐飲基本只能解決其中一餐的需求，很難讓消費者當天到店兩次以上來解決能量或營養的補給。因此，對超市來說，零售才是其主營業務，餐飲業務一定是從屬業務，一般銷售占比不會超過20%。

正如上文提到的，零售的核心在于提供優質的商品和良好的購物體驗。即使引入餐飲業態，如果商品質量和購物體驗無法提升，現有的商品銷售也不會有大的起色，線下超市就變成了大號的餐飲店。對于超市發而言，想要經營上有所突破，必須優先做好商品和體驗。

這部分考量的是超市發商品管理和門店營運的能力。前者包括消費者的需求洞察，商品的尋源，甚至是造品創品（自有品牌）；后者需要關注消費者的全購物旅途，從購前營銷到進店指引，再到商品導購試吃，最后商品的購買結算及使用等。前者以山姆、奧樂齊為對標，后者以胖東來式的門店經營為參考。這兩部分才是超市經營的根本所在，如果只是一心發力餐飲，那就是“舍本逐末”了。

由上述分析，不難得出超市發未來的發展之路。

首先，雖說餐飲業態有可能提升超市的客流量和顧客粘性，但在考慮引入餐飲業態時，它需要仔細考慮兩個業態的經營差異，因地制宜，制定單獨的經營管理標準。

在經營選擇上，不論是自營還是聯營模式，都需要仔細評估餐飲業態對坪效產出的影響，以及面對餐飲經營所帶來的各種挑戰。在選址和門店布局上，超市發應根據具體情況選擇合適的門店增加餐飲業態，而不是在所有門店都引入餐飲。這樣可以避免資源浪費，集中力量打造特色門店。

其次，確保餐飲業態相關的商品供給和有效陳列。針對引入餐飲業態的門店，超市發除了需要提供餐飲配套比較可能的銷售商品，比如果汁飲料、酸奶酒水、時令果切等餐飲周邊的附屬消費商品，還需要做好相應的陳列規劃，從而增加讓消費者“多購一件”的可能。另外，受限于門店有限的堂食空間，它需要考慮如何讓消費者“帶走一件”的餐飲“產品”，比如3R的熟食、烘焙糕點、低卡能量餐等。

圖源：超市發

最后，需要調整商品結構滿足新增到店的客流。超市發可根據新增顧客畫像，調研相應需求差異，調整商品結構，增加高頻剛需商品和特色商品，提升商品的吸引力和競爭力。對于部分需求，超市發可以通過與供應商合作，開發自有品牌商品，從而更好地服務消費者，提升到店的復購消費。

總之，零售餐飲化是超市發提升競爭力的一種有效手段，但并不是萬能解藥。只有“想清楚”“怎么做”、并“做到了”，這才有可能使餐飲成為其企業發展的第二曲線，否則很可能該業務會演變為公司的“雞肋”業務，甚至成為公司的經營負擔。