1995年，隨著國內第一家外資超市“家樂福”在北京開業，超市這種業態伴隨著經濟的高速發展、消費人口的大幅增加和城鎮化擴容的步伐快速增長，成為了消費領域的重要組成部分，以至于只要選址不太差，不須投入大量資金就可開門營業且大部分能取得較好的經營業績。

自2023年開始，寄希望于口罩結束業績會出現反轉的超市經營者忽然發現，整體的消費環境已發生了巨大的變化，經營更加困難，不得不重新尋求能夠提振業績的濟世良方。

此時背景下，偏安于中部四線城市的優秀零售企業“胖東來”被推上神壇，依托于長沙高橋市場，借詩詠志的價格屠夫“樂爾樂”爆起于江湖。

零售圈先帶大家簡要了解一下這兩家企業的發展歷程。

“胖東來”源于上世紀末的“胖子煙酒店”，至2002年經營面積2.3萬平米的“胖東來生活廣場”開業，完成了經營業態的定型，到2010年以后，已經成為了許昌人購物首選，并以環境優美，服務優質、商品優化、員工待遇超高而享譽業界，引得探訪者、參觀者絡繹不絕。

2023年以集團營收超百億，13家門店（超市部分）實現46億銷售額，平均單店銷售3.53億的優秀業績，領跑于國內眾多零售企業，同時也使得胖東來門店在黃金周期間來客數超過許昌各旅游景區的客流量，成了不是5A景區的“5A景區”。

“樂爾樂”2011年從一個123平米的超市起家，通過直營和加盟的擴張模式，至2020年達到1800家門店和150億銷售額，跨入百億俱樂部，并在以后的幾年間門店數量快速增長，2023年門店數量超過3900家，銷售額突破400億，尤其在2024年7月，通過合并佳惠連鎖超市，門店總數超過7000家，其中上河國際倉更是以年銷售11.76億元的單店銷售震驚業界。

那么為什么一個以極致服務為宗旨的大型超市和一個只追求極致價格的折扣超市，兩個極端的典型能夠脫穎而出，被從業者推崇呢？

《零售圈》認為：眾多超市經營者在以家樂福“前臺毛利+后臺入場費+賬期”的所謂“家樂福亞洲模式”影響下，經營的商品以收費為目的，形成了“食利型盈利模式”，喪失了商品經營能力。同時在經濟高速發展時代，各連鎖企業急于跑馬圈地掙快錢，根本不屑于耗費大的精力去提升投資大、收效緩的優質服務和培養差異化品類，在外部環境發生變化的情況下，這兩塊短板變成了決定企業生存的關鍵因素。

那么這兩種模式，是否能成為超市經營者的救命稻草呢？

“胖東來”模式被眾多規模大、門店多的上市公司所青睞并積極效仿，以至于“調改”這個名詞都成為了網絡熱詞，調改后的門店也是萬眾矚目，引發了一股探店熱潮。“樂爾樂”模式更受到中小型超市經營者的推崇，以其“簡化投入、簡化裝修、簡化管理”的三簡原則，和“專做標品”、“整合供應鏈”的低技術含量，使得眾多經營能力不高的從業者甚至是超市小白踴躍加盟。

這兩種模式的大行其道，是否能成為拯救超市行業，激發起行業重現生機的“鯰魚”呢？

《零售圈》認為：這兩種模式無論踐行那種模式，都能成為業內的佼佼者，但是我們也從兩家企業的發展歷程可以看到，堅持初心，何其難哉！

學習“胖東來”自主調改的上市公司，一家門店投入800萬以上，員工工資總額增長4倍以上，在開業的喧囂歸于平靜后，當巨大的投入影響到年報業績股價波動時，能否能取得投資者的認可？當董事會換屆后，新的決策者是否延續前任的理念，如秦國般經歷6代君主勵精圖治，完成統一大業？

加盟和效仿“樂爾樂”的經營者應該清楚的看到，目前的折扣店僅僅是初級“廉價商店”階段，就是使用簡單粗暴的低價與其它企業做差異化，與大多數超市本質相同，距離以自有品牌為核心競爭力的“奧樂齊”還有很大差距。在大部分超市致力于通過現金采購、突破省級供應體系、提高自營能力的努力下，標品價格的差異會迅速縮小，而具備生鮮經營能力的超市會重新成為顧客的選擇，那么加盟和效仿“樂爾樂”的經營者們是否能堅持信念、負重前行。

“胖東來”如美貌溫婉女子般引得眾人爭相追逐，追求者是否算清了自己的錢袋子和為擁美入懷投入的時間、精力并且守得住寂寞；“樂爾樂”如強健少年般迷得眾人神魂顛倒，但效仿者能否如健身者一般享受痛苦、堅定向上。

“胖東來”和“樂爾樂”模式是激發超市業態在惡劣環境中提高生存能力的“鯰魚”，還是只能具有觀賞價值的美麗“錦鯉”？仁者見仁、智者見智。《零售圈》將一如既往的與各位經營者一道“跨越周期，看見零售未來”。