作者：RBF內容組

12月28日，比優特年度最后一家全場大促門店（哈爾濱民生國際店）正式開業，這是比優特超市在東北第84家、黑龍江第46家門店，也是其深化在黑龍江市場布局的關鍵落子。

前不久，比優特超市首次入駐長春。

12月12日，比優特長春首店開業當天，來客數高達19000名，銷售額更是高達246萬元，創下比優特新店開業紀錄。12月13日，銷售額突破252萬元；開業前四天，累計銷售額超過1000萬元。最新數據稱，比優特超市長春首店開業8天銷售額已經達到2000萬元。

圖：比優特超市長春首店銷售額

從鶴崗小城起家，遷到省城哈爾濱，跨至東北最大國際化都市沈陽，再到吉林省會長春……作為“東北胖東來”，比優特超市在今年7月中國連鎖經營協會發布的2023中國超市TOP100榜單中，以銷售額54億，位列27位。2024年，比優特銷售額預估近70億，成為是東北地區當之無愧的商超一哥。

如今，零售“折扣化”浪潮席卷而來，更多消費者回歸到線下，實體零售正在迎來全新的發展機會。

值得我們思考的是，比優特能夠穿越行業發展周期、逆勢增長的秘訣是什么？它又是如何順勢而為、正本清源，展現超市行業的真價值、真魅力？

01 品全、價優，比優特“好逛”的秘密

比優特的經營優勢可以簡單概括為兩點：品全、價優。

首先，比優特門店精選20000個SKU，能夠真正意義上為消費者提供一站式、自選式的家庭生活解決方案。

一站式的銷售模式意味著商品全、動銷率高。在比優特商業集團創始人孟繁中看來，“單品多不等于商品全，一萬八千個單品，一個月都能動銷掉，這才叫商品全。”

比優特沈陽中街店 圖源：

其次，不同于傳統大賣場經營“貨架”的物業盈利模式，比優特的經營模式重心是通過規模效益和高周轉來實現“價優”。

比優特通過銷售規模的增長帶來采購商品的議價空間，從而既能給消費者提供實惠的價格，同時也能增加自身的利潤。據了解，比優特商品平均周轉天數為23天，個別門店可做到18天以下，缺斷貨率控制在1%左右；目前所有的標品均實現了“零庫存”，并且做到日日配送。

在去年12月“家庭購物節”活動期間，比優特幾乎實現了全場商品的動態折扣化。

比優特沈陽中街店 圖源：

以比優特沈陽中街店為例，彼時店內不少商品藍色價簽旁都貼上了顯眼的“7.9折”黃色標簽，工作人員背后也別上了折扣活動海報，宛如行走的廣告牌，門店“折扣化”氛圍濃厚，顧客能直觀獲得無套路、放心買好貨的購物體驗。

比優特沈陽中街店 圖源：

基于品全、價優的經營特點，比優特讓消費者“愛逛”主要靠場景化的陳列、合理的動向設計，以及對零售細節的把控。

針對不同的消費場景，比優特將多個品類商品做集中化陳列。另外，它對消費者在門店購物的消費旅程有較深刻的洞察，會在整體動線中穿插設計游逛高潮來吸引消費者的注意力。

讓顧客從目的性消費轉變為游逛式消費，比優特花了很多“小心思”，比如在果蔬及肉禽蛋等引流品類中間區域穿插陳列高毛利商品，又比如在臨近日化商品區設置折扣區、尾貨區等。

比優特沈陽中街店 圖源：

“每當你覺得逛的差不多了要走的時候，這家店總能拿出好貨、好價讓你眼前一亮。”這是比優特給不少消費者留下的獨特印象：“很少見到線下超市收銀區大排長龍的現象，收銀區旁設有孤兒商品區，蔬果區連卷袋上設有濕手器的裝置，這些小細節都非常人性化，可以說是用心做零售的體現。”

02 “三次創業”的進擊之路

起步于1996年的比優特商業集團，已經在零售行業摸爬滾打近30年，涉足了超市、服裝、百貨、黃金珠寶、化妝品、美容、餐飲等多個業態。其官網顯示，比優特將“引領超市行業，讓百姓生活更美好”作為使命，以“做顧客信賴、員工幸福的百年企業”作為企業愿景。

回顧比優特的發展歷程，大致可分為以下“三大創業”階段。

第一次創業（1996年-2014年），比優特從一個人口總數不到百萬的東北地級市鶴崗起家，歷經近20年成為鶴崗市商業龍頭，年營收額突破10億元大關。

第二次創業（2014年-2021年），比優特總部遷往哈爾濱，在哈爾濱及其周邊、甚至整個黑龍江區域開店，并于2018年年營收額突破20億元。

第三次創業（2021年至今），比優特總部走出黑龍江、直接遷至遼寧沈陽。新戰略規劃劍指遼寧市場，同時兼拓黑龍江地級市場，全力聚焦做透東北市場。“東北人的家庭采購員”也成為比優特的最新戰略定位。

三次創業，兩次總部搬遷，比優特的擴張之路走得穩健謹慎，但也異常堅定。

在比優特持續拓張的同時，曾經的“零售之王”家樂福卻頻繁關店，而相應的“接盤手”正是比優特。

2023年7月，比優特在大連接手了第一家家樂福門店，重裝開業后，25天內銷售額達到了2500多萬，日均營收超過百萬元。

在當下的市場環境中，家樂福失守凋零，比優特為何能打破家樂福“此地賣不動”的魔咒，并實現“黑吉遼”市場全覆蓋？

03 既守正，也創新

筆者認為，比優特的優勢在于，它既有定力守住最基本的商業邏輯，也有勇氣開放心態、敢于創新試錯。

第一，深耕線下、線上為輔。

比優特并沒有盲目受“線上經濟、新零售、折扣店、倉儲店甚至是餐飲植入”等五花八門的商業模式所影響，而是堅定地做好線下消費體驗，每月都會根據時令季節進行陳列調整來滿足消費者需求應季的變化。

圖源：領教工坊

與此同時，比優特也提供了微信小程序的線上下單服務，消費者在消費滿39元也可享受1小時免運費的配送上門服務。

第二，有效選址、搶占點位資源。

實體零售經營成敗的關鍵點在于客流量。缺少天然的客流量，再好的商品力和服務體驗都會打折扣，而這需要較好的選址能力才能保證。近兩年，家樂福、沃爾瑪傳統賣場的退出，讓原本稀缺的線下門店資源得以釋放，也使得比優特剛好有機會可以趁勢接盤。

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第三，注重坪效，將門店面積控制在合理規模。

比優特門店有20000個SKU，店均面積不到1萬平方米，遠小于友商面積。接手家樂福門店后，比優特通過大幅縮小后場倉庫面積和辦公室面積，將整體經營面積由原本1-2萬平方米調整為5000平方米左右，這使得其整體的坪效達到原店的3-4倍水平。

在孟繁中看來，超市面積過大不僅增加租金、人力等成本，同時造成浪費，因為很多商品如電器、百貨、服裝沒有銷量，對門店來說是無效的，而且顧客逛店容易疲勞，影響購物體驗，加上疫情之下人們喜歡就近購物，大店劣勢更加凸顯。

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與此同時，比優特將多余的面積作為配套商業街招租，從而豐富了門店的業態組合和功能，為門店帶來了更多的到店客流及商品銷售轉化。2021年數據顯示，比優特門店運營的人效、坪效分別達到9.1萬元/月，2500元/月/平米，大大高于行業平均水平。

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第四，供應鏈的保障。

對零售企業而言，流通成本的高低決定了其供應鏈的競爭力。憑借自身現有營收規模及保亭商聯（保亭會）——國內連鎖零售企業自愿聯盟組織的資源，比優特在自產生鮮類商品和農產品以及食品大宗采購等擁有較好的供應鏈優勢。借助保亭會共享理念和資源賦能，比優特可以從上游拿到更好的價格和品質商品。

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第五，持續精進管理效能、提升企業文化。

除了不斷優化內部管理機制外，比優特還借助“外部”力量來提升自身的管理效能。

筆者觀察發現，比優特官網內設有“集團每周答疑”板塊，不論是消費者，還是企業一線員工都可以通過這個平臺向比優特的管理層提出問題、反饋問題。而比優特的管理層需要針對提出的問題做出有效的回應，包括對問題的分析、解釋及解決。

圖源：公司官網

管理人員會在平臺上留下自己的聯絡電話，方便與提問者進行溝通。借助該平臺，比優特能更好地提高其管理干部的責任心，從而帶領團隊服務好消費者。比優特還會通過內部新聞同步和通報企業資訊，既有公司營收突破的喜訊、新門店開幕的盛況、老員工15年的“追憶之旅”等報導；也會針對門店問題的通報、管理層的批評、員工監守自盜問題等報導。

在企業創新方面，比優特注重商品結構的調整，削減了百貨、電器、服裝等滯銷品類，提高生鮮、食品占比并挖掘商品深度。在新開門店，比優特砍掉了部分百貨，除快消品外控制陳列規模，百貨僅占整體SKU的3%，加上洗滌約占7%。而生鮮占比擴大近50%，強調做深、做透。盡管新店SKU有所減少，3000平店面約16000 SKU，但通過商品的精選搭配更加貼合需求。

比優特沈陽中街店 圖源：

不僅如此，比優特還積極應用新技術以提升門店效率。

比如AI電子秤的普及，“我們在三年前就用AI秤實現了直接到款臺稱重、交款，蔬菜、水果往AI秤上面一放、一點就可以了，不需要打票。因為這一個創新舉措的推廣，當時就幫我們減少了110位計價員，如果用今天的規模看，估計得減少了200名計價員。”孟繁中此前表示。

比優特沈陽中街店 圖源：

截至目前，比優特超市門店數量已達84家。持續拓店，需要確保單店模型的成立及連鎖管理能力的成熟。

比優特的穩步發展給行業傳遞的信號是，區域超市是有機會做得好，依舊能在電商大行其道的今天占據一席之地，并非超市行業進入寒冬，而是要反觀自身有沒有扎實做好選品、價格、服務（細節）與創新。