作者：喻博雅 編輯：鶴翔

中國快消品流通體系正面臨三十年未有之變局。電商平臺對傳統渠道的擠壓、折扣業態對價格體系的沖擊、消費者需求碎片化對供應鏈彈性的考驗，多重壓力使得廠商關系陷入“規模不經濟”的惡性循環。

如今，當行業平均庫存周轉天數不斷攀升、當國際飲品巨頭因渠道利潤壓縮而陷入經銷商流失潮時，一家來自內蒙古的國民汽水品牌正改寫著渠道的游戲規則。

從大窯飲品2025年經銷商大會上獲悉，截至目前，大窯構建了碳酸飲料、果蔬汁飲料、植物蛋白飲料、能量風味飲料、茶飲料五大品類矩陣，其市場網絡已覆蓋31個省級行政區、鏈接千余家經銷商、觸達百萬終端網點。

這些數字背后，實際上隱藏著傳統經銷體系向現代渠道生態躍遷的密碼——當多數品牌仍在廠商博弈中內耗時，大窯用多年實踐驗證了一個新命題：經銷體系的真正價值不在于渠道密度，而在于能否構建起品牌商與經銷商的能力共生體。

01 從“經銷”到“精銷”

在大窯飲品西部大區經銷商的一次選拔中，某新晉合作伙伴雖資金實力中等，但因團隊具備火鍋等多種餐飲場景的運營經驗，最終在綜合評分中領先。

這種能力導向、重質輕量的篩選機制，源自大窯所獨創的“四維評價系統”，即將經銷商準入標準細化為“基礎能力、合作意愿、行業背景、軟硬件實力”四大維度20項指標，由此從源頭確保合作伙伴與品牌之間的戰略同頻。

大窯飲品 圖源：品牌

眾所周知，廠商關系猶如蹺蹺板的兩端：品牌方追求渠道控制力，經銷商渴望利潤空間，雙方在博弈中尋求效率與溫度、標準化與個性化、數字理性與商業人文之間的平衡點。

調研發現，在國產飲料行業，大窯經銷商能夠實現年均利潤持續增長、核心區域周轉效率高于行業均值的逆勢突圍，主要原因在于其改變了將經銷商視為“分銷工具”單向索取的傳統觀念，并將上述“平衡點”納入到全新的經銷商體系中。

除了將資源向具備市場洞察力與團隊執行力的經銷商傾斜外，大窯在選商、育商的多個環節都展現出區別于行業常規做法的戰略定力。

廣東某經銷商告訴，在3個月試銷期內，大窯不僅為其提供市場網點拓展、團隊組建、鋪市陳列等全流程培訓支持，更派出直營團隊駐場指導社區推廣活動。

“這種基于經銷商視角下的‘扶上馬再送一程’模式，幫我們破解了新商存活難題，也減少了傳統放養式合作帶來的渠道亂象。”他表示：“后期嚴控價盤等機制，進一步保障了我們的收益穩定。”

與此同時，大窯還建立了數字化工具賦能與團隊專業化培養雙軌并行體系，針對成熟經銷商實施數字化工具滲透，針對潛力市場傾斜營銷資源，形成差異化的成長路徑。

一位南方經銷商回憶道，其團隊在大窯體系支持下，快速構建了“4輛配送車+專職銷售+獨立物流”的運營架構，并通過場景化利潤設計（如火鍋店專屬套餐組合），實現了終端銷售額的翻倍提升。

我們看到，當多數品牌還在用打款額衡量經銷商價值時，大窯構建的四維評價系統、試銷期護航模型、分級賦能體系、利潤保障與組織進化機制，不僅顛覆了快消行業沿用三十年的選商、育商單一邏輯，也呈現了廠商關系從“傳統分銷”到“精銷生態”的轉型實效。

02 從“博弈”到“共生”

“大窯不是在找分銷商，而是在找區域市場的操盤手。”業內人士認為，大窯在價值評估體系、賦能系統、利益分配機制三個維度的持續進化，讓其構建了一個以數據為紐帶、以場景為載體的廠商共創生態。

大窯的賦能系統重點聚焦于數字化工具滲透與營銷資源傾斜。通過終端動銷數據監測系統，經銷商可實時獲取網點庫存、消費者偏好、競品動態等數據，進而提升促銷資源投放精準度。

在供應鏈端，依托七大智能生產基地（內蒙古、寧夏、吉林、遼寧、安徽、陜西、山東），大窯構建起了“物流半徑縮短+屬地化服務”的核心競爭力。尤其在2024年山東基地投產后，大窯產能布局的全面落位，意味著市場供貨保障能力的進一步提升；同時，數字化車間已實現智能排產與柔性制造。

大窯生產線 圖源：品牌官網

這種供應鏈的韌性，除了為消費者提供更優質、更放心的飲品，也能為經銷商提供穩定貨源與成本優勢，保障其利益不受損。

在品牌建設層面，“吳京代言+大汽水喝大窯+央視等高勢能媒體廣告投放”的整合營銷策略，讓大窯在餐飲終端的品牌露出率快速提升，部分區域甚至出現“沒有大窯不開店”的渠道奇觀。這種品牌溢價效應直接轉化為經銷商的談判籌碼，進一步壓降進場費與渠道成本。

圖源：品牌官網

在傳統經銷體系中，經銷商往往被視為渠道網絡的“毛細血管”。但在大窯的生態里，尤其在渠道精耕與消費洞察層面，這些末端節點正進化為創新發源地，并反哺著品牌的戰略迭代。

北方某經銷商通過餐飲場景數據化運營，將終端網點按消費場景細分為火鍋店、燒烤店、中式正餐三類，針對性制定產品組合策略，經營業績較傳統粗放運營模式實現成倍增長。

大窯飲品+餐飲場景 圖源：微博

從區域市場差異再到不同場景造需，大窯近年來通過與燒烤、火鍋等高關聯性餐飲業態的深度綁定，不斷強化“大汽水喝大窯+美味場景”的消費心智。

此舉恰恰與知名營銷專家、《銷售與市場》高級研究員劉春雄的觀點不謀而合，“深度分銷是增量時代的營銷體系，縮量時代呼喚新的營銷體系。”在他看來，場景造需是構建新營銷體系的重要方向之一。

當下，大窯“場景造需”的深層價值正在顯現。相關調研顯示，超過七成的消費者在餐飲場景首選大窯，這種強關聯性甚至催生出“酒替”文化——在北方夜市，隨處可見消費者舉著大窯玻璃瓶“碰杯”的場景。

圖：大窯在餐飲終端的強心智占有

能夠通過場景造需實現“大汽水”品類的重新定義，是大窯汽水擺脫傳統貨架競爭的關鍵所在。而得益于精細化、毛細血管級的廠商體系，大窯在渠道建設層面不斷突破傳統即飲場景的邊界，通過“餐飲+零售+電商”的全渠道生態布局，已然構建了更廣泛的消費觸點。

03 快消品經銷體系的三個確定性

大窯飲品在2025經銷商大會上釋放的信心與信號，預示著經銷商迎來了屬于他們的黃金時代。

產能側，大窯為經銷商發展提供了“七大智能生產基地+數字化車間”的硬件保障，讓他們在貨源方面無后顧之憂。渠道端，通過開發智慧營銷平臺，實現終端數據實時監測，為經銷商提供更科學、準確的市場決策依據，提高銷售效率和市場響應速度。

除了海量的資源賦能，更重要的是為經銷商提供錨定未來的好產品，并開放創意共創機制，讓經銷商可隨時反饋市場問題或創意提案，確保政策制定與執行貼近一線需求。

產品側，大窯堅持 “1+2+N”戰略，即夯實“大汽水、含氣飲料”基本盤（1），同時匹配現在渠道屬性與供應鏈優勢，更新上市果汁飲料和植物蛋白產品（2），并組建專業的研發團隊，深入研究消費者的口味偏好和健康需求，在多個品類做遠期規劃，不斷推出新穎、獨特、高品質且符合市場趨勢的飲品（N）。

品牌向新層面，通過聯名國潮IP、開發無糖系列新品的品牌年輕化戰略，大窯正逐步突破“大汽水”的單一形象，構建起覆蓋Z世代的消費新生態。

圖：大窯新品

站在快消品經銷體系變革視角，從廠商博弈到同心共生的“大窯方法論”又能為深陷渠道內卷的品牌帶去哪些啟發？

其一，經銷商價值評估體系正從“資源導向”轉向“能力導向”，倒逼傳統“關系型”經銷商向“服務型”進化。

大窯的“四維評價系統”證明，經銷商的數字化運營能力、場景創新意識、組織管理效率，比資金實力和網點數量更具長期價值。

其二，供應鏈實力成為渠道競爭的勝負手。

大窯七大智能生產基地的全面投產意味著整體物流成本將得到進一步壓縮。當深度分銷能力成為市場拓新的關鍵，大窯團隊實施的“全鏈式”服務也能提供從市場調研到動銷方案的全流程支持。

安徽大窯飲品智能生產基地 圖源：品牌官網

其三，數字化工具不再是用以管控的“緊箍咒”，而是生態賦能的加速器。

從早期的進銷存管理，轉向消費者洞察與場景運營，經銷商正借助數據資產創造增量價值。而大窯所開發的智慧營銷平臺，能實現終端數據實時監測，為經銷商提供更科學、準確的市場決策依據，進而提高銷售效率和市場響應速度。

認為，在國潮復興與渠道裂變的雙重變奏下，這場源自大窯的經銷關系重構，本質上重新定義了“中間商”的價值存在。特別是在電商平臺試圖“去中間化”的當下，大窯飲品“千商百萬終端”的實績驗證了“再中間化”的必然，即優秀的經銷商不再是渠道冗余，而是聚潮勢、拓新境的戰略支點。

結語：

當消費者擰開一瓶大窯汽水咕咚暢飲，很難想象這個想要成為“中國餐飲飲品領導者”的內蒙古品牌，正引領著一場深刻的廠商關系變革：其所構建的經銷商網絡，既不是冰冷的交易鏈條，也不是松散的利益聯盟，而是一個充滿張力的價值創造體。

在這個生態中，品牌方提供充足產能、服務鐵軍、品牌引擎與創新土壤，經銷商則貢獻經營智慧與執行韌性，雙方通過資源共生來抵御市場波動，在效率與溫度、標準化與個性化之間找到最佳平衡點。

一位南方經銷商果敢地將今年業績目標定為在2024年的基礎上增長35%，在他看來：“拋開經銷商這層身份，我們與大窯是共同開拓市場的戰友、創造市場價值的命運共同體。”

顯然，當生產關系的進化驅使著越來越多的經銷商將“價值認同感”列為首要合作因素時，我們更應清晰地認識到：同心共生的廠商生態，正在為整個快消品行業指明走出內卷、穿越周期的新路徑。